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海底捞后厨失守被指缘于扩张超速

2017年09月04日 08:36    来源: 长江商报    

  长江商报消息2015年新开31家店,2017年计划再开80家店

□见习记者 张璐 记者 陈妮希

  海底捞的危机比张勇预知的来得更早一些。

  2013年掌门人张勇曾预判:“五年以后,海底捞有两种可能性。第一种可能性是不行了,管理跟不上,肯定完蛋。第二种可能性是活下来,那五年后一定面临国际化的问题。”

  近日,以服务成名的海底捞在后厨安全上失守,也暴露出快速扩张背后的压力。

  “其实,海底捞在前期的扩张速度控制得很好,但近几年速度加快,造成管理上的失控。”中国市场学会营销专家、德鲁克管理专家余大洪在接受长江商报记者采访时表示。

  拥有“夸张式服务”及强大供应链

  张勇是四川简阳人,现任四川海底捞餐饮股份有限公司董事长。1994年,张勇创建了第一家“海底捞”。据了解,第一家“海底捞”由四人创建,起步资金仅8000元。当时选址在二层楼,店铺大小仅仅能放四张桌子。

  以四川简阳为起点,海底捞花了20年时间将足迹布满全国。从四张桌子发展成为今天拥有全国190家间直销门店的大型火锅连锁公司。海底捞的成功多少也得益于张勇的性格,他对员工绝对地信任,连服务员都有送菜、打折和免单权。再则是他所创下的“夸张式服务”,力求做到体贴每一位顾客。

  海底捞旗下的蜀海投资是海底捞供应链的核心运营机构,2013年海底捞的后台供应链真正实现了全国全网平台化服务,集中化采购、集中化中央厨房处理,说海底捞的整个供应链成为传统餐饮领域供应链标杆企业一点不为过。

  据了解,海底捞已在北京、上海、西安、郑州四地建立大型现代化物流配送基地和一个原料生产基地,形成集采购、加工、仓储、配送为一体的大型物流供应体系。

  在运营模式上,海底捞末端门店几乎是零库存(库存仅供当天消费),每天由各个门店报送需求后,后台系统全程可视,汇总后下达采购及生产任务,整个供应链系统实现的快速响应机制。另外海底捞全国都有自己的直供蔬菜基地,基地的种植计划与前端门店的计划完全协同,基地的每种蔬菜的播种、采摘都有严格的时间计划,也就是基地种植的菜什么时候上餐桌都有严格的计划。

  另外,海底捞在全国建立了多个物流中心+中央厨房,集中统一的冷链物流配送是其核心,值得注意的是为了保障冷链不断链,海底捞的物流配送门店是亲自到楼下取货,而不是物流企业送进店,这样有效的保障食品安全。

  海外收入好于国内市场收入

  值得注意的是,以海底捞为代表的火锅店成为近年国内经营低迷餐饮业中的一大亮点。根据中国烹饪协会发布的《2013年度中国餐饮百强企业分析报告》数据显示,餐饮百强的增速首次低于全国餐饮收入平均水平,净利润下降的企业高达42家。但火锅业是唯一出现单店收入、净利润率等正增长的行业细分领域。

  在海底捞独家底料供应商颐海国际发布的半年报中,并未披露截至目前海底捞的门店数量和收入情况,但在海底捞CEO张勇的计划中,今年本来是海底捞颇具野心的一年。

  今年4月,张勇对外表示,海底捞今年可能新开80家门店,其中10家新店将开在海外。截至2016年上半年,海底捞全国门店总数150家。而对比起来,2014、2015年海底捞新开的门店数量仅为18家和31家。张勇同时预计,海底捞今年营收将增长30%以上,达到100亿人民币。

  其实早在今年2月“2017中国连锁餐饮鹏城峰会”上,海底捞联合创始人施永宏也曾透露,海底捞预计今年会在伦敦、澳大利亚、加拿大等海外市场开店。这预示着,已经有5年海外市场经验的海底捞要加速海外市场的扩张了。

  据了解,2012年开始,海底捞首家海外店在新加坡开业之后,开启了其海外市场之旅。此后海底捞将门店开到了美国洛杉矶、日本东京、韩国首尔等地。截至今年4月底,海底捞在这些海外城市共有八家门店,其中新加坡三家。

  事实上,海底捞在海外的销售业绩比国内还要好。根据海底捞旗下火锅料供应商颐海国际的财务数据,2015年海底捞海外七家店总收入为2.75亿美元,折合人民币约18.4亿元,相较2014年增长180%。而同年海底捞国内142家门店的营收为50.85亿元,相比之下,海外门店显然营收情况更好。

  不过,有消息报道,这些让中国消费者无法拒绝的海底捞服务并不受美国消费者欢迎,服务理念与异国文化也未能完全匹配,甚至此前还有海底捞即将退出日本市场的传闻。目前在海底捞的洛杉矶餐馆内,美国本地人只占到顾客总数的10%左右。

  快速扩张造成管理失控

  急速扩张带来哪些影响?

  据颐海国际的数据计算,海底捞2014年新设了18家店,当年营收增加了6.4亿元,而2015年新设31家店,当年营收却仅增长了9500万元。

  北京志起未来咨询集团创始合伙人李志起受访时曾表示,“增加门店却不增加收入、利润对任何一个企业来说都是特别危险的信号。”他说,“一方面,海底捞的创新放慢了不少,过去以服务创新,这种创新没法做到持续推陈出新,无法持续吸引消费者;快速扩张带来了‘规模不经济’的情况,这就需要企业停下脚步进行消化。”

  “其实,海底捞在前期的扩张速度控制得很好,但近几年速度加快,造成管理上的失控。”中国市场学会营销专家余大洪在接受长江商报记者采访时表示,从1999年到2011年12年间,海底捞平均每年新开店面只有区区5家,而且都是直营店,没有加盟店。“餐饮行业最大的隐患是食品安全问题,所以在管理、人才资源不足的前期控制扩张速度,只做直营,无疑是正确的决策。”他说道。

  但是从2012年起,传闻海底捞因为开始筹备上市,突击开店扩张的速度越来越快,2014年新设了18家店,2015年新设31家店。加上今年4月,张勇对外表示,海底捞要在年内新开80家门店,其中将有10家店开在海外。一年开店80家(平均4天开一家店),就要培养出80个独当一面的合格店长,这是对员工选拔培训机制的挑战。

  按照海底捞选新人的一向标准——学历不高、肯吃苦、迫切要求改变现状,这些人起点低,培训起来是有难度的,需要更长时间。一边是人员的迫切需求,一边是快不起来的人才培训,这再次考验着海底捞的人才体系。

  余大洪表示,快速扩张带来的另外一个问题就是管理问题和质量安全隐患。简化产品种类以及服务的标准化是西式快餐的成功秘诀,肯德基、麦当劳均将量化管理做到了极致;但这在中餐领域实现起来难度很大。海底捞在流程制度上是有弹性的,更多强调发挥人的主动性、创造性。

  他还说,“标准化”与“个性化”就像“科学”与“艺术”一样,是一对矛盾统一体,拿捏好分寸火候并不容易。当门店增多、人员增多、培训不到位时,这种“个性化”的“人治”管理就可能出现纰漏,这可能是海底捞这次出事背后的深层次原因。


(责任编辑: 向婷 )

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