主持人：破解资本运作密码、诠释企业经营之道，欢迎走进由中国经济网、北京CFO发展中心和《新理财》杂志社共同主办的大型CFO系列访谈节目《财道》。《财道》栏目通过国内外知名CFO的现身说法，以及国内外知名专家的精彩点评，帮助企业加强财务管理能力，提高资本运作能力，实现基业常青。

    本期节目我们为大家请来了联想集团副总裁、联想产品集团CFO付军华女士。付军华女士于1999年加入联想，见证了联想十年来迅速的发展，并和联想一起成长，她曾经先后负责预算管理、资金管理、收购兼并、合资公司的管理，上市业绩发布等工作。2004年，联想收购IBMPC业务引起了举世瞩目，付军华女士当时作为财务小组负责人参与了谈判工作，并在新公司成立后外派到美国三年，负责新公司的整合、全球预算管理、全球定价的工作。2007年，她加入IDEA产品集团任CFO，从无到有搭建产品集团财务体系、流程和业务模式，成功地组建了一支能打硬仗的消费财务团队。

    今天，付军华女士将和我们分享她在全面预算管理、支持战略落实及战略发展的过程中积累的宝贵实战经验。首先我们欢迎付军华付总，您好！

    付军华：主持人好，各位网友大家好。

    主持人：本期我们还特别为大家请来了首都经济贸易大学会计学院副院长李百兴李博士。欢迎您！

    李百兴：主持人好，付总好，各位网友大家好！

    主持人：付总，我想在财务管理界大家都知道IBM和联想的并购案例。在当时联想并购IBM的时候也有各种各样媒体的声音，有的说好、有的说不好，有的说民族企业走出了海外并购的一大步，有的非常不看好并购以后的整合过程。那么，从2005年到现在已经过去了6年多的时间。在这个过程中，我想您肯定有很多丰富的内容要和大家来分享。因为作为IBM来说，它是那么庞大的一个机构，它在和联想合并的时候，它已经有将近93年的历史了，而当时联想才只有短短的27年。在这个过程中，财务团队是如何迎接去这个挑战的呢？

    付军华：谢谢主持人的问题。刚才主持人也提到了，在联想并购IBM PC业务的时候，有很多新闻媒体做了很多的发布。比如说，大家可能比较熟悉的是一个“蛇吞象”，因为我们以小吃大，我们当时只有30多亿的营业额，去并购一个将近100亿美元营业额的公司，确实是有点蛇吞象。

    我们这个并购是为什么呢？我们并不是为了并购而并购，我们是非常认真、成熟地思考了我们的战略之后来确定的这个并购策略。

    联想在2000年就开始做第一次三年规划。联想是一个非常强的学习型企业，我们当时制定了六大业务群组的战略，非常不幸的是，在2000年之后我们刚做完第一次三年规划，首先是由华为的任正飞发起的，他说IT业到了寒冬了。所以我们在那三年业务遇到了一定的阻碍。然后在2003年我们再次回顾三年规划的时候，当时我们也有过讨论：一种方向就是说继续多元化的发展，还有一种方向就是要聚焦于PC业务。那聚焦于PC业务的发展，就是要国际化。而刚好在那个时候，正好有IBM要出售他的PC业务的机会就来到我们面前。可以说真的是非常地巧，我们正好有国际化战略的布局，同时IBM要出售PC业务，所以才有了这次并购的行为。

    主持人：当时从媒体上看到，当时在香港的股价，股民也是投了反对票的。在联想和IBM进行尽职调查的过程中，股价一直没有很高的上涨。这(并购)从专业人士来说，对联想品牌是一个很大收获，后面资源的收获、产品的收获，可以说是互补共赢的并购结果，但股民确实是用很大的怀疑的眼光来看。

    付军华：我想大家还是怀疑这样一个蛇吞象的行为。

    主持人：能不能消化得掉。

    付军华：能不能消化得了，包括当时柳总在多个场合也提到，柳总本身也是挺保守的。柳总在看并购业务的时候，他是首先请了咨询公司来问，问完之后还不放心又把PE，就是私募基金，带进来看，所以，他是非常谨慎保守地来确定这个并购项目的，确实主要的担心还是我们能不能消化得了。

    主持人：事实证明到现在，联想的股价前两天我在关注，从2008年低谷以后有一个很大的增长，很大的陡坡在增长，相当于说，我们逐渐地完成了这个并购的过程，可以说这个时间非常地漫长。

    付军华：我们在上个季度销量历史性地突破了1000万台的销量，份额也有非常突破性的增长，达到了12.2%的份额。而我们的份额也排名全球第三。我们也是历史性的高点。

    当然我相信这个季度，也就是刚刚讲到的7、8、9三个月，马上9月份就要结束了，我相信还会给大家更多的惊喜，对于我们的份额。

    刚才主持人讲到了我们是一个非常多元化、国际化的企业，我觉得这一点真的是非常地自豪，而且这是我们趟出来的一条路。无论是蛇吞象也好，还是中国企业并购国外的企业，这个多元化和国际化非常的重要。

    就在上周我们刚结束的联想全球高管的年会，在美国旧金山召开的，有幸地遇到了刚加盟联想的原来Acer(宏基)的CEO兰奇先生。他跟我们一起开了两天的会。在晚餐的时候我问了他两个问题，我说你怎么看联想和Acer的区别，他原来是Acer的CEO。他觉得最大的区别是联想是真正国际化的企业。他说这个国际化对一个我们这样的企业非常的重要。

    再说到挑战，主持人说得非常地对，因为在我们当时蛇吞象的过程中，确实是有巨大的挑战。但我觉得有一点特别地好，就是联想一直是一个学习型的企业。联想从最早成立的时候一直到现在，我们都是在不断地学习。所以当时我记得，我是作为财务小组成员，而且在2005年5月1日新公司成立后，我是第一批外派到美国去负责整合的这么一个成员。

    当时其中一件事情我记得，我就是来牵头中国和海外两边的财务政策、财务科目的说明、财务预算的流程等等这些方面的对比分析。在对比之后，我们就很欣喜地发现，其实是各有利弊的。IBM的做法有它的好处，有很多值得我们学习的地方，我们的做法也有非常多的、非常适应PC行业的地方，比如说我们的精细化管理，我们的“拧毛巾”理论。在PC行业是需要非常精细化的管理来取得利润最大化的。IBM其实之所以要出售它的PC业务，也是因为它过往的大型机利润率特别高，它的文化、流程、机制其实不太适合运营PC行业了。所以其实我们比较对比的时候发现是各有利弊。

    我在之后还负责了新公司成立之后第一年的全球的预算管理，所以就把这个结合双方的优势，重新梳理了全球预算的流程，应用到了新公司新的财年的预算的制定过程中。

    主持人：联想当时完成并购以后，据我了解是形成了双总部。同时，业务遍及100多个国家，生产基地也是把IBMPC业务的生产基地和我们自己的业务融合在一起。所以对财务管理团队来说，我觉得确实是面临一个非常重大的挑战。我认为那个过程应该理解成什么样子呢？有点像外科手术移植时要把所有的小血管都要接通，而且动脉一定要接动脉，静脉一定要接静脉，不能接错。

    您在负责全球预算业务的过程中，您是否感觉到中国企业在并购海外大型的企业集团的时候，财务商用语言有没有遇到障碍？或者说，联想集团在这么多年的发展过程中，你认为能够达到和国际接轨的一个过程，并且在消化IBMPC业务的过程中，能够很好地支持业务团队吗？

    付军华：其实财务支持业务是一个永恒的话题，因为财务本身是一个职能部门，怎么样去有效发挥财务对业务的支持？

    就拿徐总讲的预算管理来说，我之前在跟很多的CFO交流的时候，因为我之前跟他们交流过预算管理方面的一些心得。他们问我最多的一个问题不是说预算管理怎么做，流程怎么样，两上两下的流程应该怎么运营，时间表应该怎么样，表格应该怎么去填。这些不是主要的问题，这些问题从任何的教科书都可以学习到，也都有非常详细的讲解。他们问我最多的一个问题是，怎么样让我们做出来的预算有用。业务人去理会它，就能够真正地去应用，真正地去约束业务，能够成为有效地管理业务的手段。这是他们问我最多的问题。

    李百兴：刚才主持人和付总给我们介绍了联想整个这些年发展的历程，特别是并购了IBMPC业务。对这个企业的并购，我个人作为一个旁观者，同时也作为一个研究者来说，关注了联想收购IBM以后整个的历程。

    我个人觉得，目前为止，正如付总所说，已经取得了非常大的成就，也是成绩非常显著。企业的并购，我个人觉得，是否成功，关键有一点是协同效应的概念。也就是说，两个企业并购就像一个家庭两个人结婚一样，必须要有1+1大于2的效果，或者我们说1+1=3。

    这种协同既体现了管理的协同，也体现了经营的协同，还有也体现了财务的协同。包括付总讲的，在企业的管理当中对于精细化管理，联想以往比IBM做得还成熟、还细；IBM也有它的优点，这样就形成了互补。当然，预算管理也是如此。毕竟，IBM作为一个美国的具有接近100年历史的一个企业，肯定在财务管理和预算管理方面有很多的经验。正好借助并购的机会，那么又整合了全球的市场。所以我们想，联想之所以今天成为一个全球知名的企业，2008年奥运会的时候我们也是作为一个全球赞助企业，这样也是一个很好地走向全球了。其中，它的财务管理以及预算管理发挥的作用是不可低估的。

    主持人：刚才付总介绍了过程，我有一点非常感兴趣，也想替我们广大财务界的专业人士问一下。您说到的预算在国内很多的企业里，一提到预算是财务人员最头疼的，因为他要在短时间内把班加出来，做很多的表格，但做完了就放在那了，他的程序、他的流程、他的表格、他的model计算的过程全部是自娱自乐，业务跟他没关系，他也不能去协调或者是左右业务。所以就变成了勤奋地在努力，工作完了挂在墙上就没有人再看了。如何能够把一个预算做成一个活的预算，能够起到接通经脉的作用？这点我们要请付总详细给我们介绍一下。

    付军华：徐总的这个问题非常地好。其实我们原来做预算的时候用的一个词，叫两张皮，说做预算最怕的就是两张皮，一张皮是你的数据，一张皮是你的业务，各是各的，根本没有任何的关系，两条平行线。这个是我们最担心的。

    所以在一个企业中，最重要的是，我们叫三大管理流程，要非常紧密地结合在一起。

    第一个管理流程是战略规划。这个战略规划，我们可以是3到5年的战略规划，也可以是1年的。年度的我们肯定是要做的。联想每年要滚动地做一个三年的战略规划，同时每年要落实到第一年，也就是说这一年年度规划。

    年度规划之后，我们会把业务的策略、战术、行动方案有效地转化成财务的数据，也就是第二个管理流程，叫财务预算流程。这个财务预算像我刚才讲的，也包括3到5年，第一年就转化成年度的预算了。所以，我们要保证战略的规划和财务预算是一体的。我们所有的战略落实下来的东西都能落实到数据上。我们每一个数据都是有战略的行动步骤，以及它的计划，还有战术，在后面支撑的。不是说就把这个财务做一个数出来，我们是根据业务的战略来做出来的，而且每一个数后面都是有一个业务的故事在后面的。

    第三个管理流程是考核激励，也就是HR的考核激励流程，也就是说，预算做完了以后一定要有人检查它的。我遇到很多的朋友跟我讲，他们公司的老板年初定了预算以后，到年底，老板觉得，有的人虽然没有完成，觉得这个人挺辛苦的，没有功劳也有苦劳，还是给点奖金吧；有的人又会觉得怎么年初的预算定低了，这奖金一给又给3、4倍，太高，又不舍得给了。这一点应该是要说到做到的。年初定完预算，无论是说当时你怎么思考错误了，年底的时候一定要兑现。这个其实我们是有例子的。我记得在早些年，柳总也讲过这个故事。当时还在80年代的时候，也是定完预算，年底完成特别好，要给员工特别多的钱。

    主持人：大大地超出了原来的激励。

    付军华：对。最后柳总在思考之后还是按照原来的承诺给了。所以这三个体系，战略规划、财务预算以及考核激励，一定要完全地匹配，才可能让每一个都是有效地发挥它的作用。如果缺少某一个环节，其他环节都不可能有效地发挥作用。

    主持人：我想在闭环的过程中，其实付总刚才一直没有讲财务团队的作用。实际上，财务团队是贯穿闭环过程中的。如果财务团队不能提供足够细致和支持决策的财务数据，也就无从谈到参与战略规划的过程。如果你不能参与进去，那么你后面做的预算肯定要两张皮，很难执行。在预算执行的过程中又变成站着说话不腰疼。业务团队冲得很凶，但是创造业绩了以后，您还在后面说卡费用，卡得也不是非常有道理的费用。后面激励的时候，有一个博弈的过程。

    在如何能够达到在战略共识上，在全面预算控制上、在激励的落实上、在业务和财务整体的连接沟通上面非常顺畅，我想可能是我们联想能够把全面预算管理真正用活，给企业整个的经营管理注入源源不断原动力的一个主要的着力点。我现在想请付总就每一个环节单独给我们详细地分析一下，你们的财务团队是如何参与我们集团的战略规划的呢？

    付军华：我先讲最基本的环节。我昨天跟我们HR的同事聊起来还说，有人曾经说过，包括像财务、HR这样的职能部门其实最重要学习的是业务，第二才是你这个职能所需要的技能。

    业务怎么学习呢？有人觉得我是做财务的，我是不是就做做数据支撑一下？有的人就会把财务工作定位成业务要求我提供什么数据我就提供什么数据。这种情况下，财务基本上是没有什么价值的。

    主持人：这是非常广泛的一个现象，中国很多财务人员既定的思维里都有这个想法。

    付军华：对。大家一定要主动地理解这个业务。其实不是说非常费力地。有人来问我，有没有给非财务人员的财务培训啊。外面其实是非常多的。

    李百兴：我们学校也经常地接到这种。

    付军华：但大家其实更多的要想到，我不是要把业务人员培养成财务专家，当然我觉得业务人员需要有财务知识，但最重要的是把你变成业务专家，你用业务能听懂的语言跟他去交流，然后他听起来也会更加地舒服，然后跟你配合得会更加地好。

    我给大家举一个例子，就像徐总提到了费用管理。我们做费用管理怎么做的？我并不是说，好，现在你这个费用花多了，你给我砍吧，我也不管你什么情况，反正把这费用一砍，三个人工作变两个人去做吧。事实上，这个其实是一个恶性循环，因为三个人工作变两个人做之后，两个人可能会觉得工作量增大，像我们公司老在讲工作生活不平衡，可能又带来了离职率，这其实是一个恶性循环，反而财务是在阻碍业务，看似是在控制了一点费用，实际是阻碍了业务。

    我们怎么做呢？我们其实是非常深入地跟业务一起探讨业务的工作量的动因。我给大家举一个例子。比如说因为我们是做PC的，大家可以看到我们这块其实有一些电脑。电脑有一个很重要的组成部分是主板。如果是原来我们两台电脑，比如说14寸和15寸电脑的话，我们可能用完全不同的两块主板，这一定是两套工作，两套人来做。我们跟他们一起分析之后发现，主板其实是很重要的工作量的动因。我们就提出来能不能建立共享。后来业务人员就发现，他可以把14寸的主板用到15寸的主板上去，稍做一些修改，但是一定不是原来100%+100%变成200%的情况，而是通过他的一种创新变成了100%再加上20%，只需要120%的工作量，省下来80%的工作量。通过财务和业务一起分析研究出来它的工作量动因之后，我们把工作量的动因从200%减到120%，自然我们所谓的人的编制也降下来了，费用自然也降下来了，业务人员也特别地高兴。我们帮他分析出来之后，不光是这个案子了，帮他提高了生产力的效率，他做流程也更短了，他做事情也更轻松了，工作量也减少了，费用也节约了。所以很多时候我跟财务人员在讲，他们有的财务人员说，怎么跟业务人员谈判啊？我说你错了，我们不是在谈判，我们永远是双赢，甚至是多赢。

    李百兴：你们是一个团队，其实也不是各个部门各自行使自己的职责。一个企业内部肯定是职能部门之间是交叉的。比如预算管理本身就是一个交流思想的过程。你像我们说传统的预算管理的时候，在做预算管理的时候，比如说，我要做生产预算，首先销售部门要给我提供销售数据，我才能确定生产多少；生产部门提供数据，采购部门才能采购。这也是交流思想。

    当然刚才付总讲的这个，财务部门做预算，如果说，就放开下面各个部门，要自己报自己的数了，我就下一个通知或者是起到一个汇总表格的作用，显然你的作用没有真正地发挥。你要是做到对你的业务非常地熟悉，就像付总所谈到的这点，你的企业的特点和其他企业不一样，你要对你的企业的业务、你的产品、你的流程熟悉，这样通过你的会计专业知识给这些经营部门提供你的帮助。实际是这样的，你们是一个协作，肯定不是一个相互独立地完成本职工作的问题。

    主持人：联想成长的这20多年，实际上联想整个的成长路径是随着中国改革开放以及计算机行业的发展共同成长起来的。这个里面的竞争是非常非常激烈的。可以说从最开始我们可以形容它是一个小舢板，在一个大风大浪的海里面去冲击，最后变成航空母舰。在这个过程中，可能由于这样的大风大浪，反而造就了联想的财务团队很深入地融入到业务当中去。如果你只算数据、提供报表，报表只给税务局看，老板自然不看，经营团队自然不看，就变成业务团队和财务团队总是各唱各的、各说各的，不同的语言。通过联想的这个过程，我想可能这个推进的过程就逐渐地形成了一种业务和财务沟通、交流的机制，两个国家说了同一语言，这样业务也体会到财务给他们在绩效推进过程中起到非常重大的一个作用，而财务又通过给业务服务来创造了自己的价值，是这样吗，付总？

    付军华：对，说得非常地对。它确实是双向的，一方面是财务人员我们怎么样努力使自己更加地懂业务，然后业务人员也会觉得我们更加地有价值，他们也会更加地使用我们。

    所以在当时，我记得我们刚开始跟IBM谈判的时候，我们的老板回来非常吃惊地跟我说，说我没有想到IBM来了八个，有一半是财务的人。所以他们财务对业务的介入是非常深的。所以你

    大家可能经常会看到一些新闻，在国外的企业中很多CEO离职的时候，总是CFO来兼任，先代管一下，比如说最近的Google的CEO离职了，应该就是CFO在代管。所以很多都是这样的。包括现在我在联想的时候也是，经常讲到一些老外，一见到以后，他就说原来我也做财务的。他们好多人都有财务背景。

    主持人：我有一个问题想问一下付总。因为我了解联想的案例已经很长时间了，从财务团队的角度来说，我知道联想内部做财务管理和会计核算的人员比例和其他很多企业是不一样的。从最早的27年前成立联想一开始是负责核算的业务，到最后转型到现在能够支持战略并购和战略并购以后的整合落实。财务团队在这个过程中的成长历程，请付总给我们介绍一下。

    付军华：其实这个涉及到财务职能转型。财务职能我们把它分成三大块，当然财务职能非常多了。第一块是我们所谓的交易记录和会计核算，也就是大家知道的我们所有的应收、应付、存货、成本、收入的核算，因为我们要记录所有的交易。第二块是我们所谓的财务管理，这块就包括了税务、资金、审计等，都在财务管理这个范畴。第三块是决策支持。这个就包括了投资的分析、并购、经营分析、财务预算，这些都在环节里面。

    传统财务，包括中国企业很多财务的组织，更大的重心是放在第一部分，就是交易记录和会计核算。有一部分的财务管理因为毕竟要跟税务、银行打交道，因为要涉及到投融资。但是在决策支持这一块，这个职能执行得相对少一些。这是一个传统的财务职能的状况。

    我们未来的转型目标，其实联想这么多年，从我们2000年开始做三年规划，那时候开始做财务的职能战略，就提出了方向，就是要把第一部分交易记录和会计核算的比例要大大下降。怎么下降呢？其实就是系统整合的像ERP这样的系统。

    李百兴：就是信息化，功能让计算机完成。

    付军华：对。当然让计算机完成还不是单纯的计算机。联想是1999年开始上ERP的。在ERP之前，我们有自己的人开发的一个MIS系统。在这个MIS系统中，当时其实是割裂的，而不是有效整合的。也就是说，我们有一个销售商务的部门，大家去买电脑的时候，销售商务的部门会给你开一些小票出来，大家会拿到一些票据。他会把这些票据录进销售商务的系统里面去，会得到收入和销量的报告。同时他再把这些单据传给财务的人，财务的人再把这个单据再录一边，进入到财务系统，得到财务的收入、成本、应收等信息。所以，这种工具是销售人员录一遍，财务人员再录一遍，工作量是重复的，而且还容易导致错误。

    有效的系统整合的ERP是怎么样的？我们现在是销售商务部的人点一个按纽，我们这个按纽叫发货过账的按纽，系统自动就记会计分录了，就确认了收入、成本、应收、存货。

    李百兴：就是单一数据源。用一个数据源自动地生成，还减少了错误，提高了效率。像现在财政部在推广XBRL，和你们的有点像。XBRL是可拓展性商业语言，就是将来企业的信息管理，比如说财务报告吧，以前都是你上市公司年度结束之后4个月出年报，将来就可以实时地出报告，包括企业数据出来以后，可以根据原数据，根据客户的数据，包括新使用者的需求，自动随时地取得数据，这样就提高了效率，而且降低了一些错误。

    付军华：像我讲的，交易数据和会计核算成本会大大地下降，我们所需要的人力物力财力比例会大大减少。财务管理这方面我们也会进一步加强，包括投资者关系，包括资金管理和税务管理。因为税务管理不单单是单纯地报一下税，跟税务部门打一下交道，而是会有更多的税务种类为企业带来增值的活动在里面，又进一步地加强财务管理的职能。然后，我们会大大加强的，同时在比例方面会大大加强的是决策支持的部分。所以，其实大家可以看到在一个企业里，所讲像CFO参与战略的讨论、进行投资并购的决策，其实都是这个部分的职能在起作用。

    主持人：不了解业务的CFO其实在做新企业的并购的过程中，很难起到决策支持的作用。只有你了解业务，你才能找到被并购业务是否符合你的整体规划战略规划，是否能实现1+1的共赢。刚才你也讲到了财务团队的转型。在财务团队转型的过程中，很多基础核算人员的工作没有了，岗位没有了，更多的转型到决策支持、财务管理和分析的角度。在这样一个财务团队的背景下，你是如何实现团队的整体转型的？是通过更换人员，提高素质？还是通过培训？还是通过一些什么样的手段来快速地实现这样的过程？

    付军华：其实我就是两方面都有，正如徐总讲的。其实联想有一个理念，是给员工提供没有天花板的舞台。联想的舞台不断在扩大。

    在并购前，我们的营业额也就将近30亿美元这样的规模。到今天我们是200多亿美元的年营业额的收入，我们的舞台扩大了很多倍。所以我们需要不断地补充新鲜血液进来。同时原来的一些人他们有非常好的潜力，我们也不断地做轮岗。

    这次柳总又特意强调了联想“以人为本”的理念。联想都是方方面面做到了以人为本。有一个小故事。柳总去年在跟那些老外讲以人为本的时候，柳总讲了一个例子，说80年代的时候，因为生活比较艰难，大家都吃不上猪肉，还得发各种各样的肉票之类的。柳总为了解决员工吃上肉的心愿，甚至还办了一个养猪场。当时柳总在跟老外讲这个例子的时候，老外就不太明白，下来还跟我说为什么要吃猪肉呢？吃牛肉不行吗？柳总是想通过这个故事告诉大家，联想是以人为本的一个企业。所以我们会不断地培养这些员工，不断去给他们轮岗的机会，然后不断给他们发展的机会。包括我本人，我是硕士毕业就进入联想的。我在联想做过很多很多的岗位，也不断地轮岗，然后走到了今天。其实我们今天每一个员工都面临着同样的机遇，当然也面临着同样的挑战。只要他自己勤奋加努力，其实面前的舞台是非常大的。

    李百兴：回到我们会计人员的话题上。传统的会计职能刚才是说主要是记账、算账、核算的这一块。为什么很多企业的会计人员还是善于和注重这一块呢？第一是因为这块工作有一些财务的制度、有准则，那些东西只要掌握了技能方面，培训一下就可以掌握。同时还有一个就是环境的问题。有很多的企业里，你说决策支持，但领导说了，这个财务人员就把费用报销了，把那个账记好了，没有什么决策支持的机会。

    所以像联想这种大企业，因为企业不断地成长，员工要不断地学习。传统的一些财务职能，逐渐地随着我们的企业本身规模变大，我们就可以上先进的ERP，可以有投入。这样那些功能逐渐地就替代了。员工不断地成长，就要靠更多的财务职能、决策支持。因为企业给你这个平台，我们要大力发展这个决策支持，同时又给你机会。新员工我们要招进来，要考察这方面的能力，老员工我也要给你机会学习。既有舞台和实践的平台，同时还可以学习，当然决策支持这方面的技能就提高了。

    付军华：我再补充一点。刚才李教授讲到了决策支持的重要性，对业务的了解非常重要。其实不完全是说，只有学会计的人才能做财务，才能做财务管理。

    主持人：听说付总就不是学会计的。

    付军华：我不是学会计的，我是学投资管理的，当然我还是经济领域的，我是CPA。我想举两个例子，就是我team的两个支持我们业务单元的财务总监。两个人都非常优秀，都得到了所有的包括财务管理层以及业务管理层的一致认可。其中一个原来是微软的工程师。

    主持人：不是财务背景的。

    付军华：但他后来去美国的杜克大学学的MBA，他学财务方向，因为他喜欢财务。他非常地懂这个行业，非常地懂产品。因为他懂业务，所以在支持业务的时候就完全可以跟业务说到一起去。因此他后来MBA学财务就能很快地补上。还有另外一个财务总监，中间原来是四中的数学老师，学数学。

    主持人：逻辑非常地好。

    付军华：非常地好。然后他在支持业务的时候还做了很多的建模，去分析历史规律，分析竞争对手、分析市场，业务也是非常地好。所以我这两个非常优秀的财务总监都不是财务出身。如果大家对财务感兴趣，就不用说我现在学会计，包括今天的听众们是学英语的，还是学其他专业的，都可以投身到财务事业中来。

    李百兴：实际上我们学校里的会计，包括四大，我们知道四大事务所，一般认为做审计的，都应该是有会计背景，但每年四大招人，什么专业都招，哪怕是学语文的、学数学的、学化学的、学英语的都要招。

    主持人：最后我想跟付总分享一点，我听说我们联想集团在上市的过程中，在投资者关系管理方面得过很多的奖项？

    付军华：对。其实近几年联想投资者关系每年都是在获奖的。就拿去年来说，我们的投资者关系还刚获得了6个奖。

    其中一个奖是最佳年报，电子制造行业的最佳年报；还有是《投资者关系》杂志给的两个奖，一个是投资者关系的优秀奖，还有一个是最佳投资者关系的web side和web custing，就是网站以及网络的发布。还有另外三个是来自Thomson  Reuters的三个奖项，其中一个是香港的最佳投资者关系的奖项，还有一个是大中华区的最佳投资者关系，还有就是香港的最佳的投资者的会议。得到了很多的奖项。

    主持人：听了付总的介绍我有一个非常深刻的感想。我认为联想集团对内不仅是以人为本，而且对资本市场也是以股东为本，非常考虑投资者的利益和立场，尽量多地向他们披露自己的信息，赢得投资者的支持，才能一次获得这么多的奖项。

    付军华：是这样的。其实我以前跟他们分享过，也就是说一个财务的职能怎么去带动企业的价值呢？比如说从左到右，就是从战略规划、战略落实执行，最终是创造企业的内在价值，最终通过投资者关系沟通的桥梁，带来企业整个外在价值的增加，如果是上市公司，就是股价的上升，外在价值的增加。

    其实在现在来说投资者关系是非常重要的。我们有一句话最早是说酒香不怕巷子深，但在现在这个时代是酒香也怕巷子深，这个投资者关系起到了很大的作用，怎么把你的内在价值有效地传递给投资人。所以投资者关系其实做得是一个双向的桥梁的作用。不光是把企业价值传递给投资人，也把投资人的需求传递给管理层。

    主持人：今天非常感谢付总，也感谢李教授跟我们进行了精彩分享。我想，付总的分享说明了一个非常有趣的问题，也就是作为CFO，其实作为一个财务或者是会计专业的人士来说，成为一个国际化的CFO，他的人生会非常精彩，能够给业务提供非常大的支持，同时在企业国际化以及并购以及战略落实的过程中起到非常非常多的角色和作用。在这些精彩的人生过程中，我觉得我们的时间非常有限，无法一一领略，只能截取其中的一部分段落来跟大家分享。希望今后有更多的CFO走进我们的《财道》，讲述CFO的精彩故事。让我们期待下一次的《财道》相聚，感谢两位，谢谢！