主持人：邹志英 北京CFO发展中心资深专家

    访谈嘉宾：魏萍 正保远程教育集团首席财务官

    点评嘉宾：卢力平 北京国家会计学院资本运营研究所所长

    主持人：各位网友大家好，破解资本运作密码，诠释企业经营之道，欢迎大家跟我一同走进由中国经济网和北京CFO发展中心共同举办的CFO大型系列座谈栏目《财道》。《财道》是由国内外知名企业CFO现身说法，由知名专家点评，旨在提升企业资本运作水平，加强财务管理，造就企业常青。

    本期节目的访谈嘉宾是正保远程教育集团的首席财务官魏萍女士。魏萍女士是加拿大特许会计师，美国注册会计师，曾在“四大”以及美、加上市公司担任执行财务总监要职。魏萍女士具有非常丰富的国际金融、会计、审计经验。魏女士是2004年跟新东方结缘，2005~2008年担任新东方财务及控制总监，引进风险投资，是新东方在美国上市的重要推手。2008年魏萍女士加入正保远程教育集团，出任首席财务官，同年7月30日她带领团队和公司成功在美国纽交所登录。魏女士，你好。

    魏萍：你好。

    主持人：同时，我们还非常荣幸邀请到北京国家会计学院的著名教授卢力平。卢教授是北京国家会计学院学术委员会委员，资本运营研究所所长，教研中心副主任。同时，卢教授还是北大、清华、北外、摩托罗拉大学的客座教授。卢教授不仅拥有非常深厚的学术造诣，而且拥有非常丰富的实战经验。卢教授曾担任政府公务员11年，在企业做高管有17年的经验。

    卢力平：各位网友，大家好。

    主持人：谈起新东方，我相信大家都很了解，无人不晓。魏女士曾经是新东方在美国上市的成功推手，今天我想作为观众，我们大家都很想了解一下魏女士是怎么跟新东方结缘的，请您介绍一下。

    魏萍：说起我跟新东方结缘其实还是蛮早的。卢教授好像也蛮了解新东方的。1995年的时候，当时我和我先生考虑出国，寻找出国方式的时候，有幸跟小平结缘。所以，我跟新东方结缘起源于1995年认识徐小平。

    我当时在中国的安达信工作。小平说，哟，专业人士。您知道，小平对于专业人士一直是比较看重的。所以，他当时就说帮我们看看财务和内部管理方面，包括税务筹划这一块我们有什么要做的。因为当时新东方还是比较早期，因为这个原因认识了小平，之后认识了俞老师。早期也帮助新东方做了一点点税务、财务的规范化的工作，不多。出国以后一直保持联系。这导致我2004年加入新东方。

    2005年回国，是因为2002年新东方到多伦多开设了一个北美分公司和多伦多分校。在运作过程中，有一些问题，包括财务和内控的，管理层也有一些变化。所以当时老俞跟我说，能不能帮我整理一下财务方面的东西，我就去帮他们整理了一下。

    当时，从我自己的职业发展来说，我是1994年加入安达信，1997年移民到加拿大，之后在加拿大的德勤做，做了4年，到2001年加入在美国和加拿大两地上市的一个上市公司，是做生物制药研究的。到2003年底时候已经做了3年多。人家说30到35岁之间的人很多人有创业冲动，我当时也很有创业冲动。看了新东方多伦多业务有点问题，我就说，俞老师财务数据我帮您整理了，要不在业务方面我也试试。我就加入了新东方北美分公司，担任北美分公司的总裁，做新东方北美的业务。我是2004年3月份加入，2004年7月初才真正地从上一个公司出来，因为中间需要一个交接过程，帮他们找我的继任。

    中间又发生了一些很有意思的事情。我还在两边都兼着做的时候，老俞是2004年5月份到多伦多做了几场讲座，当时老虎基金就跟着他去了多伦多，要跟他谈投资。我记得特别清楚，当时，老虎基金把term sheet给他了，老俞跟我说的原话是：我认识这里面的每一个单词，可是把这些单词组合在一起，我真不知道它是什么意思。我正好因为是做财务的，学财务的，当时在“四大”做了7年，在企业做controller也做了3年多，这方面相对比较熟。我就跟他一条条讲怎么回事，可能会有什么样的影响。后来就直接陪着老俞在多伦多谈妥了term sheet。谈完了term sheet，我继续做北美分公司，老俞就回北京了。结果几个月以后老俞给我打电话说，你得帮我一下，当时谈完了不知道怎么进一步推进。

    这个问题在现在听起来好像觉得比较荒谬，因为经过这么多年的PE也好，VC也好，进入中国的时间已经很长了。大家基本上都知道该怎么做了。可是在2004年，确实这些事情不那么容易做。国内懂得怎么做的人确实不多。老俞就把我拉回国内来，花了几个月的时间，指导国内新东方的财务怎么去准备，配合老虎基金的审慎调查，之后做海外结构的搭建，包括合同的谈判。我记得特别清楚，2004年底，总共三件事情，是连续三天完成的。第一天是ETS和新东方当时达成和解，新东方很著名的跟ETS的官司是到2004年底的圣诞节前彻底了结。第二天是新东方股权问题的最后的一个困难也解决了。第三天新东方跟老虎把投资协议签了。签完之后，我回到多伦多过的圣诞节。所以，那三天意义很重大，为新东方奠定了之后上市，以及进一步资本运作很好的基础。

    从我自己来说，在做的过程中老俞跟我谈，正好我的前任controller要出国学习，正好新东方国内也需要一个财务总监，老俞就跟我说，看来你可能做财务还是比业务做得好。当时我在多伦多做的业务虽然有点起色，还是比较小，做了一年规模还不到100万加元收入的水平。老俞说你还是回来帮我做财务算了，这样我放弃创业梦想，回来继续做专业工作。我是这么跟新东方结缘的。

    之后就是搭建内部的财务管理体系，招聘人员，建制度，2006年运作上市，之后是404合规，再后来一路就这么走过来了。

    新东方上市经验分享

    主持人：新东方是中国所有的教育机构在美国纽交所上市的第一家，能不能请魏总谈一下新东方为什么选择纽交所上市，上市以后对公司产生了哪些积极的影响？

    魏萍：积极的影响是必然的。至于说为什么选择纽交所，因为当时中国去美国上市的企业并不多，还是经过慎重推敲的。推敲过程中必然有外力的影响，比如纽交所和纳斯达克都花了很多精力来跟我们谈，为什么我们应该去他们那边上市。纽交所和纳斯达克都摆出很多理由。最终选择纽交所确实也是我们考虑了很多，比如纽交所当时就已经是二百多年的老的交易所，是历史最悠久的，它很受尊重。当时纽交所给了新东方很多的支持。所有的这些都是最终新东方决定选择纽交所的原因。

    当然，还有很重要的是，你选择哪个交易所，还要看跟自己企业的匹配程度。纽交所跟新东方的匹配体现在哪里？一方面纽交所历史悠久，很受尊重。另外一方面，历史传承的积淀，一定形式上代表的是保守和稳健。而新东方是一个教育公司，教育的本质一定是要稳健，相对比较保守，不能用负责任形容，但却要给人感觉有这种积累和沉淀在里面。所以，我们觉得这种match特别好，这是最终选择纽交所的原因。不是说纳斯达克不好，纳斯达克非常适合新兴企业和新经济，包括互联网公司。纽交所对新东方来说确实是特别好的，事后也证明确实很不错。其实，看美国上市的教育公司，也是在纽交所上市的为多，纳斯达克为少。所有这些综合权衡的结果，纽交所某种意义上是一个必然的选择。

    主持人：也请卢教授谈一下您的感受。

    卢力平：新东方是一个特殊的现象。不光是在教育史上，从社会学的角度都有他独特的地方。最早我在清华读书的时候，1993年我就拎着浆糊桶帮着新东方在学校的板上刷招生简章。第一，新东方的精神，感觉俞敏洪老师代表了新一代杰出的教育家的精神，也代表了杰出的企业家的精神，两者融合——杰出的教育企业家。新东方的总部里有一句话，大字贴着：从绝望中寻求希望。这句话是激励了一批人，也可以说震撼了一代人，很多人有这种感觉。另外他有很好的团队，这个团队特别的敬业。我有幸很早就跟团队的高层有很多接触。

    主持人：大家都知道，现在很多中国的民营企业都瞄准了海外上市。新东方作为成功登陆美国纽交所上市的中国著名的教育机构，在这里边肯定也积累了很多丰富的成功经验。请魏总谈一下有哪些经验可以分享给大家，尤其是财务方面的经验。

    魏萍：新东方能够做成这么成功的一个在美国上市的公司，不得不承认它非常成功，原因在哪里？第一，市值很大，现在差不多是40亿美金的市值。第二，盈利倍数很高，一直是30多倍甚至更高的盈利倍数。第三，交投非常活跃。作为一个上市公司来说，这几个特点都非常重要。

    说新东方的成功是多种因素，当然最重要的是有好的业绩的支撑。新东方企业做得好，运营做得好，市场做得好，有这样运营业绩的支撑。它是2006年9月份上市的，到今天将近6年。作为上市公司，它的track record是非常好的。以这么大的基数，基本上每年都能实现25%以上的增长，很多时候是30，甚至40、50的增长。这么大的基数，尚且有这么快的增长速度，做得相当不错。

    业绩是第一位的。第二位是你的内部控制财务报告，一定要跟得上。这一块，财务的团队很重要，并且财务的积累很重要。我在新东方这几年打了一些基础。我是2005年初回来的。当时回来，新东方整个集团的合并报表我自己看到的是做不平的。从做不平财务报表，到新东方后来能够顺利实现美国上市，到后来404合规，到现在新东方的财务运营是相当有序的，确实体现了提升企业的财务管理水平这样一个过程。

    您也是财务方面的专家，包括卢老师也是专家，大家都知道，做好财务管理的职能，无外乎财务报告要做好，内部控制要做好，财务分析、预算管理、财务管理决策支持，包括资金管理、税务筹划，甚至包括财务管理这块的信息化，哪一块都不能缺。这个其实在管理理念上应该没有什么新鲜的，也没有什么独创的，重要的是我知道要做什么，找到合适的人，在内部形成合适的管理制度、核算制度、财务分析、预算管理一套体系，然后再找到合适的人。应该说，先找到合适的人，再搭这些体系，再扎扎实实地把这些体系铺下去，建立起来，并且持之以恒地把它做好。一开始会比较粗放，但重要的是搭出框架来，逐渐地再调整，越做越精细，越来越完善化。其实就是这样的一个过程。我刚才说的是第二块。第二块是花很多工夫的。

    第三块其实是非常重要的，很多中国公司做得比较弱，而新东方做得是相当好的，就是投资者关系的维护。投资者关系是个什么概念？作为一个上市公司，一定要想明白一点，你的股票本身也是一个商品。既然是上市公司，你的股票这个商品它要为买股票的人带来回报，要让买股票的人觉得我买这个东西值了。要让股票形成一个良好的交易，形成一个良性的valueation，一定需要买卖的支撑，不是只有买，只有买是没有交易量的，只有卖股价就非常差。

    要让股票形成良好的买卖支撑，第一要有足够的transaction，第二要有足够的投资者去买你的股票，第三要有人卖你的股票。有买有卖才形成了一个交易，才能形成流量这一系列良性的互动。我刚才说的业绩的支撑，就会使得不管是买的人还是卖的人都找到了理由和支持。这三块是缺一不可的。

    刚才你问因为我的工作是财务管理这块，在财务方面有什么感觉和体会？刚才说的难是一开始难的。任何工作其实都是一样，当新东方财务报表做不平，人员也不齐备的时候，那个时候是难的。

    我回国的第一年基本上一个星期工作7天，每天工作至少是15、6个小时。当时家在多伦多，孩子在多伦多，我自己在北京，这样可以全力以赴地去投入，但确实很累。但到一开始走出来了，班子搭起来了，体系逐渐地起来了。做财务管理即使体系起来了，数据还是有滞后的。比如说你要做对比分析，如果制度是新设立的，我有今年的新数，去年的旧数是没有的，是没有办法做对比分析的。就这么简单的一件事情，有时候像新东方那么大的机构，涉及到的你需要去做到，背后蕴含的工作量是无法想象的，它所涉及到的对人的说服，内部阻力的解决这块，也是相当多的工作。这就涉及到管理方法。

    我在国外工作还有一个特点，方法没有那么关键。可能有文化的不同，有职业环境的不同。在国外，大家是就事论事的，你不用太去讲方式。说白了，大家知道这件事要做到什么结果，需要怎么去做，那就去做，至于说你以什么方式把这件事情讲出来的，你以什么方式让其他部门的人去配合的，你可以在会议室里吵得天翻地覆，出来了大家该干什么干什么，吵完也不会有后果。但在中国不一样。在中国，人和事情是永远没有办法真正去分开来的。老俞教会我的很重要的一点是做事先做人。你只是为做事情而做事情，把一件事情推下去了，但是推动事情的方法不恰当的话，就是做成了事情，但是得罪了人，最后的结果是越做事情阻力越大，越难做事情。所以，第一年来说，我是有一个比较艰难的比较煎熬的学习过程，再次学习怎么做人，怎么用比较中国式的，在中国这样一个企业环境里比较容易被大家所接受的做事方式把事情做下去。慢慢地就好了。所以后面一旦体系搭起来了，你的目标很清晰，大家都很认同也很接受，实际做的过程就容易得多了。

    加盟正保远程教育

    主持人：所以，总体来讲，是定好战略，搭好班子，带好队伍，建好标准和流程体系，不断地优化和完善。2008年您又加盟了现在这个集团公司。这家集团公司在同年的7月30号成功地登陆美国纽交所。能不能请您分享一下，当时您是怎么跟这家公司结缘的？而且在您结缘之前，这家公司已经处在上市的冲刺阶段。

    魏萍：正保远程集团，旗下最著名的品牌就是中华会计网校了。这个可能搞财经的很多人都知道。

    我最早跟它结缘其实是2005年、2006年。因为我自己是学财务的，我是中财的，当时去看我的导师，我的班主任，他就跟我讲，现在考试培训，没人上面授了，都跑去中华会计网校学去了。我当时吓一跳，说没听说过这个机构。我很好奇。

    当时在新东方，我是一方面做财务管理，有空的时候还帮俞老师做一些兼并收购方面的工作。我当时就想，听起来是一个不错的公司，有没有可能被新东方所收购。当时新东方也在考虑职业培训，实际上没有像现在这样专注于语言培训。所以，我就央着投行的人带着我去见朱正东朱总，看会计网校怎么回事。这样大家就认识了。

    我觉得他们的战略很好，做的事情也很有意思。毕竟用网络来做培训，在中国当时做得最大的就是他们了。新东方也是2000、2001年跟联想合作的起点，就已经也介入了网络培训。实际上到那个时候，新东方的网络培训还是相对比较小的。我也很好奇，它怎么能把网校做得这么好。我和正保远程教育就是这样结缘的、

    从我自己来说，到2008年初的时候，上市做完了，团队建好了，制度搭好了，财务工作也有条不紊了，实际是不停地在优化的过程了，换句话来说，变化就会比较小，调整的空间没有那么大。上市之后，我们的404内控也做完了。因为我在新东方做的是财务总监的工作。我还做老俞的特别助理。对我来说，我还是希望自己的职业有进一步的发展，希望成为CFO。新东方当时的CFO路易斯比较稳定，做得也很好，我向他学了很多东西，但从当时情况来看，短期内他不会离开新东方。所以，我想来想去，希望寻找到别的机会能够获得职业的进一步发展。我也很热爱教育行业，算是揣着梦想的人。我不希望离开教育行业，当时的选择并不是很多。正好在那个时候，正保谋求上市。朱总一个电话就打到我这里，说你来看看，我们在考虑上市，聊一聊好不好。聊了以后，我很喜欢。3月初我就过来了。

    你说的对，我过来的时候正保的上市已经启动了。实际上，头一年的11月份就已经启动了。我过去的时候，第一稿招股说明书写得差不多了，但是确实有一点停滞，因为有几个比较checky的会计问题，包括法律结构方面的一些问题还没有彻底解决。我毕竟做过一次上市，而且新东方的结构搭建，海内外结构，以及一些法律方面的东西，我是参与策划的。当时是比较早期，能够借鉴的模式也没有那么多。所以，来了之后是轻车熟路，比较快地就把那些问题解决了，推进就比较快。我3月10号进来之后，7月初就上市了，用了4个月。

    也幸亏这么快就上市了，实际上到2008年的时候，美国的经济环境其实已经比较差了，上市已经比较困难了。2008年春节之后，中国企业去美国上市就已经非常少了。我们在2008年7月底冲上去，还是挺幸运的，因为之后刚2个月，9月底“十一”我在香港，当时金融危机爆发最剧烈的就是“十一”前后那一两个礼拜。我每天看着道琼斯和纳指，每天跌五、六百点，把我都跌傻了。但我觉得很幸运。如果7月底没有上，至少半年上不了市，甚至一年。

    卢力平：也不好定价。

    魏萍：很难很难。所以还是蛮幸运的。

    主持人：卢教授谈谈您的观点。魏女士从2004年到2012年，8年经历的都是教育机构，而且是非常优秀的CFO。

    卢力平：CFO首先得是一个专才，基础应该是财务会计专业，但仅为专才当不了CFO。同时，他至少应该是一个复合型人才。我对复合型人才的界定是有两个以上有跨度的专业，像魏总的战略营销、资本运营、财务会计，还有审计，而且分别有很深的造诣。优秀的CFO还应该是一个综合型的人才，或者叫通才，得有三个以上有跨度的专业，分别都有比较深的造诣，然后组合起来。

    CFO的一些特质，比如说职业操守、专业技能、良好的沟通等，大家都公认。我想，还有另外三条。第一，他要做决策支持，即对高管团队，包括支持董事会的决策。CFO有一个义务，就是提供决策支持，比别的副总可能要特殊一些。第二，是他本身要做决策。有些决策，比如项目投资，是需要CFO替集团做出决策的。第三，就是如何在班子里做好沟通。我个人有一个感觉，优秀的CFO要有CEO的思维和C…O(注：“C点O”，意指其他副总)的行为，就是要关注其他的班子成员。我感觉在魏总身上体现得就十分突出。

    新东方和正保的差异化财务战略

    主持人：您的点评非常的精彩。其实魏总经历的这两家公司，又都是教育机构，能不能谈谈这两家公司当时您在选择财务战略上有没有一些差异化？这些差异化的财务战略和举措对正保上市前、上市中、上市后产生了哪些影响？

    魏萍：其实我觉得财务战略，坦率地说，好像财务战略不同的企业应该是一样的。说白了，财务的职能，或者作为CFO他所领导的财务内控、财务分析、预算管理或者预算监督，包括内部控制、管理信息系统，它们在一个企业里应该发挥的职能和功能，理论上不同的企业是相通的。不同的是不同的企业有不同的特点，不同的CEO有不同的管理风格。作为CFO来说，你就要用不同的手段和不同的管理方式来达到共同的管理结果。所以，我觉得更多的是方式方法手段的不同，这必然要切合CEO和企业的特点。

    我先说CEO的特点。像俞老师，他是比较放权式的。虽然当时我的工作是财务管理，实际新东方对内的财务管理我是一把抓的，老俞的参与是非常少的。我就告诉他，我要做这个，目的是为了达到这个，我打算怎么做。老俞听完说，没有问题，你就去做吧。基本上，我们就会制定政策等等，我们基本就全搞定了。搞定完，领导一批，我们就去落实。整个财务团队相对是高度自治。某种意义上来说，是比较容易的，因为我的平台就在那里摆着，我就自己去跳舞。但也不容易，就在于有时候在财务团队过于强势和不够强势之间的平衡不好把握。

    实际新东方那几年的发展是很有意思的，是以财务管理的规范化带动其他管理的规范化。我们当时内部有这样的定位，实际上是把财务规范化的定位和地位提得是相当高的。我的权力很大，但是压力也很大。我会站在公司战略高度去想财务，但是有时候作为财务的一把手，有时候你要问清楚这个问题，到底是不是你作为财务应该去想的问题，还是实际上应该是业务人员想的东西。这个平衡，在中间是有经验教训的。最后把握住，然后调整，大家有很好的协作。这里面涉及到很多的沟通，互相的理解和支持。我一直觉得我很幸运，在新东方内部，管理团队的人际关系很简单。大家都是以工作为出发点的。就算一开始不理解，大家觉得你这人怎么这样，沟通多了互相了解之后……

    卢力平：我有一个感觉，新东方这个团队是很阳光的，有什么说什么，那个气氛不一样。

    魏萍：没错。因为有这样宽容的团队，所以是最终是适应过来，并且大家互相理解很好，很多事情能推进下去。这一点我很幸运。而正保，我们的CEO比较崇尚扁平化管理。扁平化管理模式下，某种意义上来说，固有的管理体系他是不希望你去打破的。我到正保的时候，我们的CEO最怕我会一顿砸。我在新东方真的是一顿砸，最后是建立起来了，但砸的过程非常痛苦。到了正保的时候你就不能这样做，你就只能在既有东西的基础上逐渐地去调整，逐渐地去完成。

    卢力平：是不是有这个特点，新东方里面的高管层是语言教学的专家特别多，正保高管里是不是懂财务会计的人特别多。有这个特点吗？

    魏萍：新东方确实是老师多，在管理方面相对文化氛围很好，人际氛围很好，但管理方面是有一个大家的磨合过程的。我属于另类一些的管理。而到正保，正保已经形成一套比较强有力的，并且是朱总式的管理体系，这样的情况下我就不能乱砸，更多的是逐渐地适应、观察和逐渐的调整的过程。在这个过程里，补位是当时我给自己的定位。补位就是，正保没有的我去建，正保有的，根据我的经验和收获逐渐地去调整和规划。我去的时候，财务团队的人已经到位了，这种情况下不是说我想找我的人，去建我想建的东西，而是现有的团队我怎么去带。

    从管理来说，很多人是我去我就喜欢带一个团队。我在新东方的时候老俞就跟我讲，一个真正好的管理者是不带一个人，而能够把现有团队很好地吸纳，并且能够让他们发挥最大效能的人。你能够征服原来不归你管的人，才是真有能力。这对我的影响很大。我是说，OK，好，在既有团队的基础上怎么让他们不断地提升，发挥最大的作用。这是我在正保的一个思路。事实证明，这么多年下来，还是非常好的。今天我的团队，就是财务的人，依然是当时我来的时候就已经在的人。我补充了一些美国报告需要的人才，补充了一些内控的人才，补充了投资者关系的人才，我的团队更强了，但是原有的团队还非常稳健。所以我觉得还是挺开心的。

    企业如何选择海外上市地点？

    主持人：大家都知道，目前在海外上市的教育机构其实有13家，包括新东方和正保在内，去年又有4家成功上市。目前有300多家教育机构已经获得了风险投资的助力。这300多家中，其实大部分都瞄准了美国或者其他国外上市。能请两位谈一下为什么这些教育机构扎堆想去海外上市？

    魏萍：不是说大家都要去海外，归根到底一句话，我国现有对盈利性教育，或者说对民办教育这一块的管理体制和法律方面的定位，包括我国国内的证券管理的有关办法，使得现有的教育培训机构在国内上市是不可能的。换句话应该说，在目前情况下是无奈之举。

    但是为什么大家选择美国多，香港少，其实倒是有一定原因的。比如说在美国，有几十家美国和国外的全球教育培训机构上市。除了美国之外，其他的股票交易市场要么没有，要么就一、两家。所以，美国的扎堆现象比较严重。这个好处是估值比较容易估，分析师的corfrig也比较充分，投资者比较有经验。这对于上市来说，都是良好的市场环境。国内是没有这个可能性，其他市场，像香港，是没有这样的环境。所以比较多扎堆去美国。

    卢力平：美国资本市场还有一些特点。虽然在10年前美国的资本市场出过两次大的问题，但是总体上说在人类智慧发明了资本市场这个机制里面，美国目前还是最成熟的。最成熟的市场体系里就能容纳不同业态的企业，包容性更强，相对来说更稳健更科学。

    魏萍：是这样的，它的监管比较完善。

    卢力平：美国从多元民族的特点来说，他比较重视教育。因此，教育产业化之后，对教育产业的把握和理解可能更深。还有一个特点是美国有很多成熟的投资者，对于轻资产但是未来成长性好的公司有经验。

    魏萍：这种认可程度是美国会比香港好。

    主持人：现在中国的好多企业对于选择上市地点有点拿捏不准，比如说到底选择在纽交所上市，还是选择纳斯达克？针对这方面您二位能给一些建议吗？

    魏萍：两个市场的特点不一样，差别不太大，但是确实一个是扎堆，一个是企业特点。比如纳斯达克确实是高新技术企业、互联网企业这类公司比较多一些。纽交所不是说这块没有，而是说纽交所相对感觉上更综合一些，什么都有。我觉得都很好。

    香港也是很好的市场。从投资者角度来说，尤其是经历了去年的波折之后，我觉得香港是很不错的选择。中国公司运营在中国，如果股票是在美国上市，第一是沟通有12个小时的时差，第二是有文化差异。从投资者的角度来说，如果你的投资者在香港，他得夜里爬起来去看你的股票；如果你的投资者在美国，他也得晚上爬起来跟你聊，某种意义上来说，还是有一定的困难。但由于美国市场的特点，注定还是会有很多中国公司去美国上市。香港的好处就是既有国际化的市场平台，投资者本身又是在香港居多，同时跟中国大陆没有时差，没有文化差异，更容易了解国内。所以我还是觉得国内的很多民营企业可以考虑一下香港的，包括教育类企业。

    去年美国投资者对在美国上市的中国公司的整体诚信危机，对我来说也是一个当头一棒的体验。那样一个信任危机是暂时性的现象，因为美国市场永远是在两个极端之间来回摇摆的。去年在炒中国概念，但过去之后也会相对的理性化，所以当时的现象是暂时的现象。给我当头一棒的是什么？就是如果是在香港的投资者，有些东西不用解释他会明白的，可是美国投资者沟通成本就高很多。这确实是一个现实的因素。所以，今天我会建议合适的企业多看一看香港。当然，美国市场一定有他的优势，比如对教育公司来说估值就很好。新东方35倍的估值不知道在香港能不能做到，我自己感觉很难。但中国高增长板，估值也很高。

    卢力平：A股的财务指标可能估值，也会比较高。

    魏萍：但A股固有的问题和法律方面的问题，又使得中国很多教育企业没有办法去上市。这也是一个现实困难。确实，公司的考虑很多，估值、治理方面的要求、沟通成本、管理成本，还有品牌的影响力，这些都会影响决策的。

    品牌影响力来说，前些年，尤其是新东方上市的时候，我个人觉得新东方在品牌营销方面的加分是特别多的。一个是上市时间比较早，美国上市还是属于稀缺的事件。二是新东方上市之后，非常成功地炒作了稀缺资源和稀缺的事件。所以，从我个人的感觉来说，新东方上市之后，尤其是2007年、2008年，新东方当时一系列的综合品牌宣传，成功地把新东方的品牌从一个教育品牌提升成为一个消费品牌。我自己的理解是当一个教育品牌提升为一个消费品牌的时候，这个品牌的影响力和这个品牌能够带来的销售收入也好，营销影响力也好，都确实是不可同日而语的。所以这是非常大的成功。

    海外上市公司需注重投资者关系的维护

    主持人：卢教授，大家都知道，您在资本运作领域里不仅有非常深厚的教学经验，其实也有非常丰厚的实战经验。能不能分享一下。

    卢力平：要说资本运营，我现在比较关心的是资本运营过程中的风险管理。从宏观的角度讲，比如说宏观经济的走势，如果要做跨国并购，还涉及到地缘政治关系、文化、国家风险；当然也包括诸如一些政策、资本市场环境这类的风险点。从微观的角度讲，比如说选定标的；确定我们是买方还是卖方；估值、定价、谈判、尽职调查；包括如何选择好的中介公司，如何学会和中介公司打交道；然后确立支付定价模型，怎样签定协议等等。另外，并购后的整合是比较重要的一块(工作)，因为它需要一个过程。一般地，我的感觉，需要8到12个季度。这是并购资本市场的运作。

    100多年以来，每一次大的浪潮都有一些特殊的制度和方法上的创新，可以总结出很多来。并购后的整合，上市后怎么来运行，这对以后的估值、发展、增发都很重要。

    刚才魏总提到了一个非常专业的问题，就是如果说香港上市和美国上市对我们有那种差别，就是地域间三大要素的差别之外，如果两地都在做的话，毕竟香港和大陆还是有区别的。我的感觉是，我们缺少比较好的耐性投资基金，不止是VC和PE，还有对资本市场更关注的，比如说产业投资基金，尤其是关注于资本市场上那些(主导性)公司的产业投资基金，当然也包括其中某一些类似的对冲基金或者证券为主类的交易基金，或者某些公募基金里面的证券和债券交易。这方面要做好，要有一批专家研究这个产业，以及产业里面不同的业态和专业。这个要做好了，对完善中国的资本市场，促进中国产业结构在国际间的布局和调整，以及促进中国、大陆和香港之间资本市场的融合可能更有帮助。

    魏萍：您是站在相对宏观的国家的角度去看的。站在企业的角度来看，回过来一定要说沟通。为什么人家给你的倍数不如别的公司。liquidity不够，visibility不够，analytcoverage不够。刚才说到基金类型，作为公司的策略，一定要了解基金，什么样的基金是什么样类型的，不同的基金类型买卖持有的周期、特性都不一样。作为公司的投资者关系，你就必须要有足够了解到每一类基金，这样你的股票才会既有人交易，又有人持有，既有人做多，又有人去做空，这样才有交投。有了交投，有人愿意用好的价钱买，价钱才能上去。

    卢力平：有这个过程。市场活跃了，发现价格的功能才能真正地发挥出来。现在就有基本形成共识的结论出来：作为企业里面的财务总监，包括这个团队，要有这种本领，做好和其他基金的沟通，但是作为基金，应该有一批职业的基金经理人，要擅于和企业沟通，发展新基金就有这个社会功能，这个市场才越来越成熟。

    魏萍：国内的情况我不了解，但从我看到的美国的、欧洲的，甚至香港、新加坡，我看到的基金，这方面的功能都非常完善。当然这块又说到卖方分析和买方分析。基金里面的分析是买方分析。好的基金都有自己的买方分析。但是从企业来说，一方面要看买方分析跟他的沟通，另一方面一定要做好卖方分析的沟通工作。卖方分析是帮你去推股票的。这些分析沟通做得好，对你的理解到位，讲你的故事时候就会有更多的听众。他会把好的公司推给好的投资人。

    卢力平：企业要懂得把自己的东西，以最合适的方式说给基金里的分析师，分析师用自己的语言讲给投资者。中国资本市场出过这种问题，有的公司上市条件都挺好，但是发审委过不去，就是讲得不好，也有的讲得好，但不真实。两种情况都不好。

    魏萍：回到美国这块，因为我们公司是美国上市的，而且我所专注的领域是美国上市。我自己觉得现在国内一方面是缺沟通，另一方面特别缺对美国会计准则的把握和了解。去年出风险、出问题，好多企业是naive mistake。为什么存在这种因为天真不懂所以犯错，因为内部人才不够。

    2009年我为正保引进了一个培训项目，叫美国注册会计师培训。为什么做这件事情？当时我觉得国内太缺这种人了。我自己做过的我所了解的，我和很多CFO都有所交流，我发现中国很多在美国上市的企业里连一个美国注册会计师都没有。他连美国会计准则出报表怎么出都整不明白，你出的报表能对吗？如果对，是你幸运，如果错，那是必然。所以这方面从现状来说，依然需要进一步加强。好多中国企业千万不要因为无知而带来损失，这个是最不值得的损失。所以我是鼓励所有的中国企业去美国上市之前，一定去找美国注册会计师，一定要在企业内部加强美国注册会计准则和内控准则方面的培训和教育。我2005年到新东方做财务总监开始，我一直不停地告诉每一个人。我的财务经理每年开两次会，全都拉到北京来，或者集中到外地，其中一项必不可少的工作就是培训，培训美国会计准则，培训内控准则，培训国际化的财务分析应该怎么做，怎么搞，不停地教他们，不停地培训，让他们去实践，实践完再培训，不停地提升，这样水平才能真正上去。你认知到哪儿了，才有可能做到，认知到了不一定做得到，但没有这个认知肯定做不到。

    主持人：最近国内有很多教育机构一直炒作IPO，有很多CFO没有海外上市经验都摩拳擦掌。今天听二位分享经验，IPO只是阶段性的里程碑，或者过程中的一个亮点，一定要搞清楚自己为什么上市，还有具不具备相关的能力，如果没有这个能力一定提前做好内功，包括沟通、标准、规则的制定，还有财务基础要打牢，另外就是财务团队的建设和内部治理。

    非常感谢今天魏总跟我们分享了精彩的海外上市经验，还有卢教授的精彩点评。美好的时间总是短暂的，今天的《财道》到此结束，我们也期待能有更多的CFO走进《财道》，跟我们分享他们身边精彩的故事。感谢各位网友的收看。再见！