主持人：各位网友大家好！破解资本运作密码，诠释企业经营之道，欢迎走进由中国经济网、北京CFO发展中心、新理财杂志社共同主办的大型CFO系列访谈节目《财道》。《财道》栏目通过国内外知名企业CFO的现身说法以及知名专家的精彩点评，帮助企业提高资本运作能力，加强财务管理，实现基业常青。本期节目的访谈嘉宾是中国福马机械集团有限公司总会计师薛贵先生。薛贵先生是中国人民大学的管理学硕士和管理学博士，是由财政部主管的《新理财》杂志社评选出的2008年全国十大CFO之一，是财政部全国会计领军人才之一，同时还担任着中央财经大学、东北财经大学、首都经贸大学等高校的会计硕士生导师，薛总，欢迎您。

    薛贵：各位网友大家好！很高兴作为本期嘉宾。

    主持人：我们非常荣幸地邀请到中国人民大学商学院王化成教授担任本期《财道》的点评嘉宾，王化成教授还担任全国会计硕士专业学位教育指导委员会秘书长，北京大学、东南大学、中国矿业大学、天津财经大学、河南财经大学、山东经济学院等高校的兼职教授，王教授欢迎您！

    王化成：各位网友好、大家好！

    主持人：薛总，在您的履历里我们发现隐含了两个时髦的词汇，一个是“海选”、一个是“空降”，您是通过国资委全球海选脱颖而出的，被国资委任命为福马机械总会计师、空降到中国福马集团。请您先简单介绍一下中国福马集团，和您是如何与福马结缘的？

    薛贵：各位网友大家好！中国福马机械集团有限公司是一家从事机械装备制造业的中央企业，目前隶属于中国机械工业集团有限公司。中国机械工业集团有限公司2010年首度进入世界500强之一。中国福马集团成立于1979年，原来隶属于国家林业部，后来划归国务院国有资产监督管理委员会管理，2007年与中国机械工业集团公司重组。

    中国福马机械集团公司主业是工程机械、林业机械、小动力机械，林产品加工、相关的服务和贸易，在全国各地拥有30多家二三级子企业，其中拥有两家上市公司，包括常林股份和林海股份。

    我和中国福马机械集团有限公司有不解之缘。2007年国务院国资委面向全球招聘中央企业高级经营管理者，我荣幸地加入这次招聘活动，并且成功入选。2007年11月，国务院国资委任命为我中国福马机械集团有限公司的总会计师。目前我在这家公司已经工作了5年，应该讲我和中国福马集团有着不解之缘。

    主持人：2003年以后，据我们的资料显示，中组部和国资委先后七次面对全球招聘高级管理人才，一共投放了120多个职位，其中据不完全统计有9000多人来报考，最后只是录取了110多人，可以说是真正的百里挑一，竞争非常激烈。我听说国资委招聘央企高管的条件和程序都很严格，竞争也很激烈。这种外界有媒体评论说这个叫公开赛马，而不是传统意义上的伯乐相马。我想请您分享一下您参加公开赛马的过程有哪些经验和心得？

    薛贵：我的最大感受是，国务院国资委能够将市场机制引入到中央企业经理人的建设过程中去，这样使得我们任何一位有志于从事中央企业管理和建设的人员都可以参加这个招聘，或者说，通过招聘的形式参加到中央企业这个大的平台上来。

    主持人：我这个问题想问王教授，您觉得这种通过公开赛马形式选出来的优秀的领导人他们具有哪些过人之处呢？

    王化成：正如刚才主持人讲到的从2003年开始国资委公开招聘高层管理人员，已经有1万多人报名，但只录了100多人，可以说是百里挑一。根据我的观察，这些最后进入到高层管理团队的经理们，应该说有这么几个共同的特点，第一个特点是基础知识比较扎实。他们知识面比较宽广，掌握现代的经济学、管理学以及相关学科的基础理论，因为只有具备这样的一些比较扎实的基础知识，才能在笔试的过程中过关。

    第二，他们都有比较丰富的在企业或者是相关单位工作的经验，因为面试的考题我有幸参加过两届面试，很多题目都是和实际工作紧密联系在一起的，所以必须有丰富的实践经验才能把这个题目答得很好。这是第二个特点。

    第三，每一个进入到高管团队的同志应该说都有非常丰富的国际视野，他们能够站在世界经济发展的角度来分析一个企业的发展变化和成长等等这方面的情况。

    最后一个特点是，综合素质比较高，不仅仅是对专业比较好，其他方面，比如说人的基本素质、道德修养等等各个方面都有过人之处，具备这样一些特点的人才能进入到最后，能够胜出，能够加入到央企的高管团队。

    主持人：我看您是前10年都是在干财务，然后在第11个年头的时候开始去补充理论的知识。2001年到人民大学去学会计硕士，读完了以后在2004年又去读了清华大学的公共管理硕士，同时在这个过程中，2005年您又回到了人大重新继续学管理学的博士。我非常想替各位网友问您一下，您如何可以分身解决时间分配的问题？

    薛贵：我在职业生涯中是学中干、干中学。我是从东北财经大学本科毕业以后一直在干财务。在干财务中，由于我们国家会计制度和会计准则不断更新，整个国家宏观经济环境比如说从计划经济转向市场经济，又从市场经济初期转入到比较成熟的市场经济，入世以后又面对着国际市场。在这样一个外部环境变化中，作为财务人员，我深深地感受到学习的重要性，尤其是作为一个财务人员，往往我们日常更多地是面对着一些微观的问题。在自己的职位提升过程中，我深深地感觉到我们财务人员知识结构的局限性。在这样一个背景下，我主动地考取中国人民大学的管理学的硕士、管理学的博士还有清华大学公共管理硕士。

    王化成：刚才其实薛总讲的一个道理我觉得是非常明确的，就是在知识爆炸的时代下，一个人不断学习的能力和他在工作中的胜任能力相关度是非常大的，通过不断地学习，当然包括在学校里继续学习，也包括在社会上和在各种培训机构和培训班上，来不断地提升自己的能力。

    我经常讲，一个优秀的CFO必须具备两个方面的素质。第一个方面是，他必须要了解自己的企业。比如说薛总，一定要了解机械制造这个行业。只有把这个行业摸透了，才可以进入这个行业的全面预算管理、内部控制、财务分析、成本管理等等。另外一个就是，必须要了解宏观经济政策，像刚才薛总讲到的货币政策、我们国家的财政政策，可能的外汇汇率的走势等等，这些都必须熟悉，因为将来在企业越来越多地走向国际化，越来越多地有国际贸易的业务，所以，国际经济形势的走势可能也是需要一个优秀的CFO必须要了解和掌握的，要特别关注的一个领域。

    主持人：我们再深度地讨论一些关于战略财务管理方面的内容。我想第一个问题要提给您的是，作为一个像中国福马集团这样一个有64亿资产，每年收入40多亿，有30多家子公司、孙公司这样的大型企业集团，又是制造业企业集团，在制造业企业集团，精细化管理的核心工具就是战略成本管理。您进入中国福马集团以后，您感觉中国福马集团采用了什么样的集团管控模式？

    薛贵：中国福马机械集团有限公司是一家集团化的中央企业，下属有各级子企业30余家，同时中国福马机械集团主要是从事装备制造业，也就是说，我们是一家制造业的企业集团。经过多年的发展，中国福马集团的管控，尤其是集团化管控也在不断地变化。

    从目前的情况来看，我们从财务角度加强了以下几个方面的管控。第一个方面是资金的适度的集中管理，以资金为纽带加强集团化的财务资源的整合和配置；第二个方面，我们加强了对成本管控的推动，也就是说从集团的角度推进了战略成本管理；第三个方面，我们通过统一配置财务资源，尤其是在金融机构的一些财务资源，使整个融资一体化。

    首先说一下中国福马集团近几年在经营体制上的变化。随着市场化的不断深入，尤其是中国福马集团也不断地走向市场，以及走向国际化，中国福马集团在经营体制上也做了一些变化，比如说，中国福马集团总部以往主要是以投资型为主，那么我们的主要职能是对所属企业进行管理，近几年来，我们为了加强集团整体资源的配置和优化，探索集团的经营一体化，使中国福马集团总部由控股型向经营控股型转变，也就是说中国福马集团总部开展经营业务，同时中国福马集团将下属企业的销售渠道进行整合。在这样的基础上，中国福马集团也加强、加快了财务资源一体化整合的步伐。我首先讲一下资金适度集中管理。

    资金管理是集团管控的一个重要的方面。近几年通过国机财务有限公司，作为资金集中管理的平台。

    王化成：中国机械工业集团下属的财务公司。

    薛贵：对，国机集团下属的财务公司。当然，资金集中管理模式有很多，比如说内部的资金部门加银行的模式，还有内部结算中心的模式，还有财务公司的模式。我们中国福马集团借助于国机集团所属的财务公司，采取了以财务公司为平台的资金集中模式。中国福马集团对所属企业的资金结算实行了集中管理。我们提出的资金集中管理要求是适度集中。我们将所属企业存款和资金结算统一放在国机财务公司，这样的话，使我们在财务公司拥有较大的资金池。在这个资金池的前提下，使我们中国福马集团整个资金进行了适度集中。

    在这个前提下，我们对中国福马集团融资体系进行调整。既然我们通过财务公司来集中资金，那么我们就将集团内部的融资渠道也主要放在财务公司。财务公司给集团内的企业提供了银行贷款、银行承兑汇票、商业汇票等多种金融产品，而且内部的资金使用成本较低。财务公司会以低于银行同期利率水平给我们提供一些银行贷款以及其他金融产品。

    在这种情况下，中国福马集团又加强了集团总部的融资能力和资金保障能力。比如说，中国福马集团以前不做业务，在所有的银行都没有做授信，近几年，我们提升了福马总部的功能，也包括了融资功能。我们先后在四大银行，以及其他商业银行，分别申请了授信额度。到目前为止，中国福马集团总部大约有15个亿的授信额度，而且是信用免担保的授信额度。我们通过这些免担保的授信额度，释放了子企业在当地融资需要的抵押、担保等压力。

    当然，我们在这里面也还是严密地关注整个金融走势，比如说，今年以来国家从适度宽松的货币政策，转变为稳健的货币政策以后，今年从年初开始资金特别紧张。在这种情况下，我们在财务公司的融资也受到了限制。财务公司是我们资金集中管理体制下融资的主体。

    面对资金趋紧这样一个态势，我们发挥了在银行的、各大金融机构的综合授信的作用，从银行获得了一些资金，弥补了财务公司融资规模受限的不足，有效地支撑了中国福马集团各个子企业的资金运作。另外在福马经营一体化的过程中，我们给所属企业的林业机械，主要是人造板机械成套设备的出口，以及小动力机械的出口，由子企业上移到中国福马集团公司总部，上移到集团，由集团统一对外。当然，这里面离不开中国福马集团总部和各子企业协同和合作。我们目前称这种模式叫母公司和子企业协同营销模式。

    王化成：实际上是为了更好地开拓国际市场。

    薛贵：对。在总部开展协同销售中也需要大量的资金，中国福马集团通过资金集中管理，在财务公司获得了很大的财务资源。另外，在各大金融机构获得的财务资源，对中国福马集团总部自身的经营资金需要也提供了强有力的支撑。

    主持人：刚才薛总您讲了中国福马集团是从产业投资转向产业运营的一个集团公司，我非常感兴趣的是，你作为集团公司如何做刚才您所说的战略成本的管理？怎么样能透过集团公司的管控模式，管理到下面这么多家企业实际操作层面的成本控制呢？

    薛贵：作为一家集团化企业，集团公司的重点是在成本管理的方法上要进行突破。这方面我们中国福马集团公司总部起到了引领的作用。具体的方式上，我们又是通过将战略成本管理作为中国福马集团降本的主要措施来实施的。

    战略成本显然是突破了传统的局限于企业范围内的管理边界，将成本管理的范围延伸到整个产业链上去。中国福马集团在金融危机以后认识到内部挖潜的紧迫性，我们适时地借势推动了战略成本的管理和实施。福马对外将成本的管控延伸到供应链，使供应链整个层面来推行符合我们福马产品要求的成本管理。

    我们重点是在供应链上推行了采购成本的降本。我们主要是通过以效能监察为手段，以财务监督为支撑的公开招标、比价采购系统。我们扩大了合格供应商的范围，使我们的招标比价选择余地更大。在招标比价的过程中，降低了采购的报价，另外我们也集中了采购量。

    中国福马集团因为是制造业企业，在推行战略成本中，我们更加地优化我们产品的制造流程，使我们产品当中更多地使用标准件，使我们的标准化得到了提高。如果标准化不提高都是非通用件，那么，招标和比价就很难操作。

    王化成：通过流程的设计把标准化率提高了。

    薛贵：这样的话使采购量加大了。通过公开招标、比价采购的形式，使我们从2008年下半年到2011年12月份，采购降本取得了明确成效。据不完全统计，近几年通过公开招标、比价采购，我们与报价相比，大约降低了采购成本1.6亿元。

    主持人：很大的规模。

    薛贵：对。当然我们把成本以外的因素也作为我们整个战略成本考量的一部分，比如说，我们对质量比较好、服务比较周到的供应商，在资金上予以支持，在公开招标比价采购所签订的采购合同的框架下，我们会给予提前付款，或者是给予一部分资金支持。

    王化成：就是在他资金比较紧张的情况下，你提前预付给他们？

    薛贵：我提前预付一部分货款，支持供应商的发展。我想，供应商和我们制造业企业是一个联盟的关系。我们要使我们的供应商在遇到困难的时候也能和中国福马集团优势互补，另外，资源上互相支持。这是从战略成本管理的方面的体现。

    另外，从对内的角度来讲，我们把战略成本管理引入设计阶段。我们认为，目前制造业产品成本80%到90%是在设计阶段就已经形成的，所以这样的话，我们也跳出了仅仅从供应链上降低成本。

    王化成：设计阶段的节约是非常大的一笔节约。

    薛贵：这样，很多的子企业都实行了目标成本管理。中国福马集团很多产品是以订单来定产的。有了订单和合同以后，我们才开始组织生产。在这种情况下，我们把订单价格锁定以后，按一定的毛利率倒算目标成本。根据目标成本，从设计领域来寻求目标成本的达成。

    主持人：倒算了以后要求设计部门完成标准成本，或者低于标准成本。

    薛贵：要求设计部门从设计角度对使用的各种部件，各种工艺进行重新优化。比如说，有些产品在设计阶段，从质量的角度来讲，配备了国际上一流的一些部件。从我们功能价值比来说，可能还有一些可选项，有一些国内优秀企业的产品完全可以替代，同时可以保证质量。这种情况下，我们就减少了过剩的功能，用国产的一些质量比较可靠的产品替代了进口的产品，或者是说，我们把原来的非标件改为标准件。标准件在采购领域我们会拿到很好的价格，使我们采购成本方面下降。这样的话，在设计领域里我们就和采购降本相结合，使我们的设计更加优化。尤其是设计环节要考虑到成本的因素。

    在我们内部，确立目标成本以后，对目标成本的实施和考核，组成一个团队。这个团队，设计人员是主体，其中，财务人员、效能监察人员、技术人员、销售人员等各个方面的人参加，使企业内部的降本从设计到管理到工艺到营销等各个部门全员参与，这样的话使得内部的降本有了更好的流程和文化。

    现在我们拿到一个项目，都要求组建一个降本的团队，使所有的部门，不仅仅是供应部门，也不仅仅是财务部门，也不仅仅是销售部门关心成本，设计部门也关心成本，这样内部形成一个成本管理文化。我想，对内的成本管理的文化，对中国福马集团的降本的作用是特别大的。

    主持人：我理解您介绍的过程不仅从后期的材料招标的基础上，从供应商管理提高了成本管控的水平，同时逐渐前移到设计阶段，从设计阶段一直到下游销售，全面体现了这个过程。这个在国内企业的实践中也不是很多见的。王老师您怎么看？

    王化成：实际上薛总讲到了现代财务管理里面三个非常重要的变化，或者说三个非常前沿性的理念。第一个理念是资金的集中管理，就是对集团化的企业来说，怎么把分散在各个子企业的资金集中起来，让它提高资金的使用效率。

    主持人：治疗“双高”。

    王化成：刚才薛总讲到了中国福马集团适当地集中。这样能解决什么问题？第一，利息率能够下降，分散在各个子企业借钱，和银行自己统一到金融机构借款，利率是不一样的，因为信用等级不一样，所以利率肯定不一样。集团统一借款，利率一定会下降。

    第二，可以解决预防性余额的下降。每一个子企业都留一个预防性余额，加在一起数量就非常庞大了。通过资金集中，每个子企业不需要留预防性的余额了，集团统一在一起留一个预防性余额就够了。所以能够把预防性余额降下来。

    第三，解决了内部资本市场的资金调配问题。企业集团内部可能有的企业是有资金结余，有的有资金短缺，这样通过一个财务公司把这个资金给运用起来了。所以我想这是他们公司做的一个非常好的，资金集中管理。

    第二是谈到了战略成本。我觉得虽然谈到了成本的控制，怎么样通过成本控制降低成本开支等等，但实际上我觉得更多是站在另外两个角度，一个是站在供应链的角度，一个是站在对工艺流程的重新设计的角度。其实我更赞成刚才薛总说的一句话，就是说，成本很大一部分的决定因素在设计阶段就已经定下来了。所以国外最近这几年流行一句话叫“科技驱动成本降低”。不是我们传统意义上、一般意义上那种控制的概念，它是通过一种先进的科技手段，通过产品的重新设计，通过产品的创新，通过工艺的改造，通过原材料的替代，用一种低成本的原材料替代过去的原材料，通过科技的手段来驱动成本降低。这是讲到的战略成本管理。

    第三个问题也非常好，他实际上讲了供应链条上的整个供应链的财务问题。像薛总的中国福马集团，可能是在供应链上是一个核心企业，上游有一些单位给它供应零部件，下游有一些经销商要销售产品和使用产品的单位。它是在供应链里面起到核心的作用。它可以在供应链的过程中来调节上下游企业的资金的余缺。比如说，它要大量订货要采购零部件的时候，可能上游企业资金就开始紧张了，没有足够的资金来运营这个企业，薛总他们就提供一部分预付款，来帮助下游的企业实现正常的运营。实际上就做到了整个价值链上大家共同的财富的增长和价值的创造。

    薛贵：企业成本的管理确实在理论上要突破，在实践当中要突破。我觉得财务人员一定要有一种新的理念，就是说，在目前整个企业的组织模式和科技日新月异的情况下，比如降本，原来注重的是费用的节支和节约。

    王化成：就是费用的控制。

    薛贵：实际上，目前财务成本管理要拓展一些空间和范围，比如说刚才说的，我们从企业内部的范围拓展到企业外部，尤其是制造业企业，和供应商如何形成共赢，来形成价格有利于你我双方长期稳定的供应链关系，是十分必要的。

    从财务理论上讲，我们对整个供应链如何进行财务管理，而不是说简单地追求我一方获得利益。

    王化成：这也不可能长期存在下去。如果只考虑自己本企业的利益，不顾及其他企业的利益，这种合作很难长期持续稳定地合作下去。

    薛贵：所以我们财务人员也面临了很多新的课题。另外，降本的话归根到底还是要靠科技降本，所以说降本工作既是我们CFO的主要职责，我想也是企业负责人、经理人、一把手的重要的使命。

    成本是制造业企业核心竞争力之一。如何提供高质量的产品，而且能够以较低的成本，尤其是低于竞争对手的成本提供更好的产品和服务，是我们国有企业一把手考虑更多的问题。这方面，财务人员要突破科技、工艺与我无关的传统思想，要在整个财务资源配置上，在企业的管理目标设置上，对技术部门要有新的筹划。

    主持人：有时候提到成本管理，国内很多的财务人员都会说成本这个东西我算算，算完了以后要节约，其实成本不是算出来的，而是做出来的。以前我们的20、80原则，更多的时间放在20上面，现在更多的时间拓展到80这个部分以后，可能是绕远路，但最终实现了成本降低的完美的结果。

    王化成：它也是保证企业持续地实现成本降低的一个必由之路。

    薛贵：我想成本管理上，我们CFO要参与到企业的成本的管理和决策当中去。在决策层面要使我们的成本管理的范围扩大，深度要延展，这是总会计师或者是CFO应该做的工作。比如说，在各种项目以及新的产品开发支出，我们总会计师或者是CFO要对目标成本进行设定，也就是说，我们从战略的角度对成本管理要进行一些创新，比如说刚才讲的，要把成本管控的管理领域延伸到企业之外，另外和科技结合。这是我们CFO作为经营班子成员可以推动的。另一个层面，从我们的财务部门和具体的财务人员，也要积极地推动战略成本的管理。

    首先，我觉得就是要使我们的成本方法有改变。比如说使我们的目标成本更精细化。另外要使成本核算更精细化，使我们的成本的数据，信息的归集、分析，时效性更强。

    比如说，我们要对一个产品进行核算，我们在产品形成之前要确立一个目标成本。这个目标成本越细越好，有了一个很细的目标成本清单以后，我们和技术人员、销售人员等其他人员一起探讨这个成本实施的可能性，通过各个部门的探讨和平衡，确立了一个比较合理的目标成本。当然了，这个目标成本要使订单执行下来之后有规划的利润。

    王化成：实际上这就是把成本管理的时点往前延展了。我们过去成本管理可能更多的是放在了生产阶段。实际上他们是把它从生产阶段往前拓展到研究这个阶段，产品设计这个阶段，产品开发这个阶段。所以这个阶段的成本降低的潜力可能是非常大的。

    薛贵：在战略成本实施中，财务人员要把管理会计应用好。我们对产品的变动成本、固定成本在力所能及的情况下进行划分，进行管理。这是财务人员要做到的。另外，在成本形成过程中，也就是在生产过程当中，我们对实际成本要进行及时的归集和分析，尤其是和我们设定的目标成本要进行对比，发现问题要及时地解决。比如说我们设定的某一个部件的目标成本，以后我们在采购中没有采购到原有预算价格中的零部件，成本可能会发生偏差。这时候我们要对原有的目标进行评估是否调整。如果过程要不进行把控的话，原有的预算目标成本目标是难以实现的。这样，就对我们成本核算的精细度以及时效性提出更高的要求。

    我们感觉到财务人员要把成本数据提供出来是很难的事情，我们确实需要借助一些ERP、借助信息化。如果把我们的产品成本做得更细，确实依靠现有的财务的核算方法和目前的一些财务软件是不够的，所以这个要使核算的方法也要不断地进行变革。这是我们财务人员可以做的事情。

    再就是财务人员要经常和销售人员还有采购人员多沟通，也就是产品形成过程中会发现我们有很多产品成本的差异往往可能在设计阶段、采购阶段等等各个阶段形成的。比如说我们跟销售人员来沟通，用了这些零部件以后，尤其是在引进新的供应商以后，有的部件以较低的成本，相对以前的成本是较低的，要关注销售以后后期质量怎么样，是否有后期的质量成本，或者是提高了服务成本、维修的成本。所以我们成本核算的领域要宽，也就是说我们要全成本核算。

    王化成：叫全生命周期的核算。

    薛贵：在这种情况下，财务人员要做更细致的工作，而且对质量成本的一些预测核算往往要突破现有的会计准则，也就是不在账上，但在管理的角度来说把它预计下来，也就是财务人员对目标成本的执行情况，要从全生命周期的角度不断地测算。我想现在的财务人员面对的很多测算的任务。

    王化成：它不是一个核算的概念，而是要预计出将来维修的成本、质量保证的成本和售后服务的成本，而不是按照历史成本核算的概念，而是要预测和分析。

    薛贵：目标成本在执行中，动态的变化要不断地更新数据，这样对我们管控成本会起到预先预防的作用。所以我想财务人员在成本管理上难度是很大的，另外一方面来说，也确实是大有可为的。

    薛贵：全面预算管控是中央企业加强集团管控的一个重要措施，国务院国资委近几年也不断地推行全面预算管理，可以实事求是地讲，目前我们国有企业包括中国福马集团在全面预算管理方面和跨国公司、和国务院国资委的要求还有很大差距。以前我们全面预算管理实际上就是一个财务预算。

    王化成：不是全面预算，只是一个小口径的预算。

    薛贵：而且这个预算主要是以损益为中心。因为营业收入、利润和经营者业绩考核挂钩是最密切的，或者说所占的权重也是更大的。以前我们更多地关注损益预算，而且重点还是年度预算。实施全面预算管理以后，大约有这么几个方面的变化：

    第一，由原来损益为主导的预算模式向以现金流量、向以投资预算管控转变。

    第二，由原来以财务部为核心进行财务预算为主，向经营预算、投资预算等等全面的预算转变。

    王化成：实际上也是全员参与。

    薛贵：但显然，我们目前是刚刚开始，力度还不够。很多部门包括经营部门只关注损益预算，对资产这方面的预算、资产负债的质量等等关注度不够，这肯定是和我们的考核体系有关的。

    第三，我们目前对预算的精准度越来越关注，这也是在国务院国资委对全面预算的推行中，更多地将财务预算和财务决算进行对比，对主要的指标和预算的偏差率是有要求的，比如说，营业收入目前要求偏差率最高是10%，利润的偏差率20%。

    在预算当中，我们强化的是现金预算和资产负债的预算。这也是和会计准则，比如说由损益为主导现在也在向资产负债表观转变相适应的。在预算当中，我们对各个企业的现金流量预算做得比较精细。尤其是中国福马集团总部，将现金流量的年度预算都分解到每个月度，每个月月初的时候都编制三个月的滚动执行预算。对资金的预算，我们都是按各个部门，包括管理部门也好，包括各个经营部门，都要进行编制的。尤其我们是要把握当期现金流入和现金流出的重点，我们抓住重点，抓住一些大的收入项目和大的支出项目来分解，尤其是回款的责任。

    王化成：就是管控好现金流。

    薛贵：我们强调还是编制滚动预算。预算在执行过程中，偏差还是比较大的。为了提高精度，我们还是加强了滚动，但滚动起来难度比较大。很多数据都来源于经营部门，所以实际上是在编制的过程中我们也提高了经营部门的一些预算的意识。这方面我们做了一些工作。

    另外，我们还加强了一些投资的预算和固定资产预算的管控。对各个企业的投资项目我们还是在年度预算的基础上，对投资预算和固定资产预算的执行情况定期地进行跟踪。通过这方面来贯彻集团公司的意图，包括我们有些项目是国家的863项目，也有中国机械工业集团支持的国有资本金项目，也就是说，中央预算资本金支持的项目。这些项目我们严格地按照国家或者是集团公司的一些规定来把握资金支出的进度，对各个资金的用途也是严格控制的。

    预算还有很大的空间。我想，我们国有企业预算水平目前还是一个初级阶段。我想通过预算来实现集团公司的一些目标，还是有很大的空间。今后我们在预算的落地方面还是要做大量工作的。

    王化成：也就是说，在预算方面你们已经做了初步的探讨。我觉得大框架已经形成了，但确实如你所说，将来要想让预算发挥更大的效应，可能还有大量的工作，比如说，预算怎么和战略结合，和公司的发展战略有机地结合在一起，怎么和人员的奖励、薪酬的考核等结合在一起，还是将来要有大量的工作需要做的。

    薛贵：对。

    主持人：非常感谢薛总今天和我们分享了他在集团公司财务管控方面的宝贵实践经验，特别是中国福马集团在战略成本管控、资金管控和全面预算管理方面的做法都非常值得学习和借鉴。也非常感谢王化成教授的精彩点评，希望这期节目对我们广大的CFO有所帮助和启发。美好的时间总是短暂的我们这期节目就到此结束了，希望更多的CFO走进我们的《财道》节目，讲述属于CFO的精彩故事，让我们期待下一次《财道》的相聚，也感谢两位嘉宾、感谢大家收看！谢谢！

    薛贵：谢谢！

    王化成：谢谢！