主持人:
　　各位亲爱的媒体朋友们大家下午好，欢迎大家参加197场银行业保险业例行新闻发布会。本场发布机构是渤海银行，发布主题是“改革开放浪潮中 渤海银行的金融实践”，很荣幸请到渤海银行董事会秘书、行长助理赵志宏先生，渤海银行董事、副董事长、渣打银行大中华区战略发展总监冯载麟先生，渤海银行业务营运部总经理许萍女士，渤海银行风险管理部总经理王兵先生。下面有请发布人给我们做简单的情况介绍，谢谢。  [12-20 16:21]

赵志宏:
　　各位媒体朋友们，首先对大家在年终岁末出席渤海银行本年度的第二场新闻发布会表示热烈欢迎和衷心感谢。楼外寒风凛冽，室内春意盎然，感谢银保监会领导为我们搭建今天这个展示和交流对话的平台，让我们提前感受暖暖春潮。言归正传，今年是我国改革开放40周年，刚刚过去的12月18日党中央举行了隆重的纪念仪式，各行各业也都以不同方式纪念这一给中国、给世界、给百行百业带来巨大变化的重要历史时刻。为此，我们将这次新闻发布会主题定为：“改革开放浪潮中 渤海银行的金融实践”，希望通过渤海银行成长发展的视角来纪念我国金融业的发展变迁和改革开放。下面，请允许我简单介绍一下渤海银行。  [12-20 16:22]

赵志宏:
　　渤海银行成立于2005年12月30日，2006年2月16日正式对外营业，是1996年至今获国务院批准新设立的唯一一家全国性股份制商业银行,也是第一家在发起阶段就引入境外战略投资者的中资商业银行，是在国家总体发展战略布局和新一轮金融体制改革，即天津滨海新区综合配套改革试验区建设和推进金融改革创新先行先试的大背景下创建的。可以说，渤海银行的诞生既承载着推进金融改革创新的历史使命，也承载着打造中国现代商业银行的光荣与梦想。13年来，渤海银行从无到有、从梦想到现实，迎着改革开放的春风，经历了初创、发展和转型的历程，通过经营理念和经营模式的引进、消化、吸收和本土化改造，实现了资本、风险和效益的协同发展，保持了包括规模、利润等成长性指标和风险控制指标的同业领先水平，在英国《银行家》杂志发布的全球银行1000强排名中，由初创期的609位上升为2018年的187位，提升了422名。  [12-20 16:23]

赵志宏:
　　一、构建较为完善的公司治理体系，奠定高质量发展基石
　　渤海银行是第一家完全按照现代商业银行公司治理机制打造的全新股份制商业银行，设立之初，股东类型即呈现多样化，既有天津地方国企，也有大型央企，还有民营企业集合体,特别是与境外战略投资者渣打银行的合作在渤海银行公司治理方面起到了重要作用。渤海银行的公司治理体系呈现以下几个特点：
　　一是构建了以境内外、不同所有制主体股东构成的三会一层为主体框架的现代商业银行公司治理架构，保证了决策的科学性、程序的合规性和实施的有效性；
　　二是借鉴外资股东渣打银行百年运作经验，成立伊始就建立了较为完备的公司治理制度体系，依据公司《章程》制定了管理制度和政策达50余项，并在实践中不断结合自身情况探索完善；
　　三是充分利用股东大会、董事会、监事会会议等议事沟通机制，发挥三会一层的独立性和协作效应，保证各公司治理主体依法履职；四是在多元股权结构下，把党建写入公司章程和战略规划，明确了党组织是本行公司治理结构的领导核心和政治核心；明确了党组织研究讨论是董事会、高级管理层决策重大问题的前置程序。  [12-20 16:23]

赵志宏:
　　二、规划引领发展路径，实现健康快速发展
　　渤海银行从建行之初，就坚持高起点制定战略发展规划，聘请国际知名咨询公司作为项目顾问；坚持科学规划，每期的规划编制都要历时一年左右的时间，充分论证；坚持规划的连续性，新的规划都要在上一期规划执行情况和优劣势分析基础上进行，从而保证了经营理念的一致性，保证了企业文化理念的一脉相承；坚持监督执行，每年对规划执行情况进行动态跟踪评估和及时调整，保证规划执行到位。
　　渤海银行先后完成了“一五”和“二五”规划，正在实施“三五”规划。截至2017年末，渤海银行资产总额达到10026亿元，存款余额5821亿元，贷款余额4649亿元，自开业首年（2006年）至2017年末，这三项指标的年均复合增长率分别达46%、45%和46%；截至2017年累计实现营业收入1181亿元，年均复合增长率达54%；渤海银行开业次年（2007年）即实现盈利，截至2017年累计实现净利润349亿元，年均复合增长率达65%；目前，已在全国设立了30家一级分行、27家二级分行，分支机构网点总数达到248家，在香港设立了代表处，在上海、天津、深圳前海和厦门设立了自贸区分行，从成立初期的引进来，发展到今天主动地走出去。  [12-20 16:24]

赵志宏:
　　三、进吸收先进经验, 升级再造不断完善
　　从有效的公司治理机制、高起点的战略规划引领，到流程化的管理理念、全新的机构网点布局和创新的业务产品,可以说战略投资者渣打银行对渤海银行的影响是全方位的。同时渤海银行也在引进、吸收的基础上，不断进行着本土化提升和改造，形成了自己的鲜明特色。这其中，以营运管理、风险管控最为突出。
　　（一）最早采用后台大集中营运模式的中资银行
　　2006年建行伊始，渤海银行就借鉴渣打经验，初步搭建起了业务处理大集中的营运模式。在经营的过程中，渤海银行根据自身的特点，不断进行升级改造。通过完善系统、细化操作标准等，使提升业务效率、降低差错的措施变得更易实现；通过技术手段整合、优化业务流程，真正便利了企业开户，切实落实‘放管服’要求；通过后台大集中业务操作有效防控了风险。后台大集中的营运模式发挥了高效率、低成本、集中控制风险的优势，目前将单位结算账户的开户、变更、销户纳入总行集中作业管理的方式仍是区别于同业做法的渤海特色。  [12-20 16:24]

赵志宏:
　　（二）垂直独立的信用风险管理架构处于业内领先
　　在信用风险管理体系构建过程中,渤海银行坚持了渣打银行风险管理中最具核心意义的独立性理念，形成了不同于传统银行的、具有“集中管理”和“垂直独立”特点的风险管理模式。经过多年的实践,形成了以独立的尽责审查、民主的风险评审、严格的问责审批为核心内容的“三位一体”授信决策机制，形成了总行-区域审批中心-分行的三级审批管理体系。同时，管理技术也日臻完善，建立并不断优化了信用评级和债项评级系统；研发了“中央雷达”，投产了“风险数据集市”，通过对行内外风险数据的深度整合，为授信业务全流程管理提供更为立体的风险研判视角。渤海银行风险管理品牌获得了包括新加坡《亚洲银行家》评选的“信用风险管理成就奖”在内的多个荣誉奖项。  [12-20 16:26]

赵志宏:
　　（三）先行先试操作风险管理理念
　　操作风险是商业银行面临的主要风险之一。渤海银行自2006年开业之初就引进渣打银行操作风险的管理理念，建立起了操作风险管理框架和管理系统。随着监管指引2007年的出台，渤海银行在先行先试的基础上，逐步形成了现行的由分支机构、业务条线、内控合规部和审计部共同构成的“四位一体”操作风险管理架构，形成了业务一线、各级内控合规管理部门和审计部门组成的由总分行“一把手”负总责的操作风险管理“三道防线”，有力保证了渤海银行的稳健运行。  [12-20 16:26]

赵志宏:
　　渤海银行在改革开放中应运而生，也为我国金融领域的进一步扩大开放提供了生动实践。实践证明，没有改革开放，没有引进、消化、吸收国际先进经验就没有今天银行业的蓬勃发展，没有立足国情的创新、提升和不断完善，也就不可能从引进来到走出去。我们坚信，进一步的扩大开放也必将带来我国金融业的更加繁荣。  [12-20 16:27]

主持人:
　　感谢发布人的介绍，下面请围绕今天的主题开始提问。  [12-20 16:30]

金融时报记者:
　　您好！我是金融时报记者。我的问题是：当前，深化银行业改革的重点是完善公司治理结构。也有业内人士指出，当前我国银行的公司治理一些深层次的问题亟待解决，比如“三会一层”是如何发挥各自作用的。请问渤海银行的公司治理机制是否有效，具体是如何发挥作用的？谢谢。  [12-20 16:39]

赵志宏:
　　好的，这个问题先由我来为记者回答。刚才已经提到，渤海银行是第一家完全按照现代商业银行公司治理机制打造的全新股份制商业银行，从发起设立阶段就在股权结构上进行了大胆的尝试和创新。设立之初，渤海银行的股东类型即呈现多样化，既有天津地方国企天津泰达，也有中远海发、国开投、宝武钢铁等大型央企，还有天津商汇这样的民营企业集合体。特别值得一提的是，渤海银行是目前国内唯一一家在发起设立阶段就引入境外战略投资者的全国性股份制商业银行。当初是按照规模适中、在新兴市场发展较好、对中国国情比较了解且没有作为其他中资商业银行战略投资的标准，遴选出渣打银行作为合作伙伴。与渣打银行的合作在渤海银行公司治理方面起到了重要作用。正是由于渣打银行的加入，使得渤海银行各位发起人股东在发起人协议中就对股东大会、董事会、监事会、高级管理层的公司治理组织架构、各公司治理主体职责边界以及议事规则等都做出了具体安排，对增资和股权变更也作出了程序性的安排，这在其他银行的发起工作中非常少见。  [12-20 16:40]

赵志宏:
　　除了和渣打银行的合作以外，渤海银行的公司治理特点还体现在以下几个方面：
　　首先，渤海银行构建了以境内外、不同所有制主体股东构成的三会一层为主体框架的现代商业银行公司治理架构；建立了独立董事和外部监事制度，并在董事会下设审计、风险管理、关联交易控制、提名薪酬和发展战略5个专门委员会，在监事会下设提名和监督2个专门委员会，在高级管理层下设若干专业委员会。股东大会、董事会及其专门委员会、监事会及其专门委员会谨慎决策全行重大事项，对事关全行发展的重大问题及时形成决议和意见，有效发挥监督作用，确保各项决策的科学性、决策程序的合规性和决策实施的有效性。以董事会为例，董事会成员包括股权董事、执行董事和独立董事。股权董事，作为股东的代表，在做好股权管理的同时，不忘自身作为渤海银行董事的使命，站在渤海银行的立场思考问题、做出决策，在渤海银行与股东之间架起了通畅的桥梁，把股东的利益和渤海银行的利益有机地结合到一起，把眼前利益和长远利益很好地协调统一起来，并调动股东的力量支持渤海银行的发展。执行董事带领全体高级管理层成员，严格执行董事会制定的战略、制度、政策和决议，带领全行员工，励精图治，努力实现各个阶段确立的发展目标。独立董事在重大问题上均发表了独立意见，以他们的知识、经验和专业性、独立性，赢得了各方面的尊重和信赖，董事会各专门委员会大部分由独立董事担任主任委员，在渤海银行发展战略、激励约束机制建设、风险管理体系建设、审计与内控体系建设等方面发挥了重要作用，提高了董事会的议事效率，发挥了议事决策职能，公司治理的有效性得到加强。  [12-20 16:41]

赵志宏:
　　第二，渤海银行始终高度重视公司治理制度建设。成立伊始就依据公司《章程》制定了《股东大会议事规则》、《董事会议事规则》、《监事会议事规则》、《高级管理层工作规则》等一系列公司治理基本制度，还制定了涉及风险管理、内部控制、薪酬绩效、履职评价、资本管理、财务会计、审计监督、信息披露等多方面的基本管理制度和政策50余项，建立了较为完备的公司治理制度体系。同时，重视对制度的日常评估与维护，根据实际情况及监管政策变化及时修订更新现有制度，确保制度的合规性及适用性。
　　第三，渤海银行充分利用股东大会、董事会、监事会会议等议事沟通机制，发挥三会一层的独立性和协作效应，保证各公司治理主体依法履职。每次组织召开股东大会、董事会、监事会会议，都事先发出通知，在规定时间内送达会议文件，没有出现过任何一次违反规定的情况，得到了监管机构和参会单位和人员的高度认可。闭会期间，为了让董事、监事们及时、准确地了解渤海银行高级管理层的履职情况、经营信息、监管政策和同业动态，制定了一套严密的信息报告制度，专门打造了信息发布平台，让每位董事、监事随时可以看到最新信息。信息报告有助于董事会、监事会和高级管理层之间的沟通，也有助于提高董事、监事履职能力。渤海银行的公司治理成效获得广泛好评，2013年荣获媒体评选的“公司治理模式创新奖”。  [12-20 16:41]

赵志宏:
　　第四，在推进党的领导融入公司治理过程中，渤海银行取得了全部股东特别是第二大股东渣打银行的充分支持，把党建写入公司章程和战略规划，明确了党组织是本行公司治理结构的领导核心和政治核心；明确了党组织研究讨论是董事会、高级管理层决策重大问题的前置程序。
　　接下来，请渤海银行董事、副董事长冯载麟先生就这个问题作补充。  [12-20 16:42]

冯载麟:
　　各位媒体朋友们，监管部门的领导们，各位同业，女士们、先生们：大家下午好！非常高兴有机会跟大家在这里交流一下渤海银行有关企业治理方面的情况，也请多多支持并指导。
　　我很幸运，渣打银行提名我担任渤海的股权董事，有八年多了，在这期间，我见证了渤海银行的成长发展，也学习了国内同业的文化和惯例，受益良多。正如刚才渤海董事会秘书赵志宏先生所说，我们都希望将渤海打造成一个有国际视野的现代化中资银行，因为我们有上市的目标，所以，渤海的企业治理架构需要符合上市银行的标准。我们作为董事，也要达到这个企业治理理念的水平，履职尽责、发挥作用。作为一个股权董事，除了维护所代表股东的权益，也要考虑全体股东和渤海整体的利益。有关我参与董事会决策等情况，我有几方面可以和大家做个交流：  [12-20 16:52]

冯载麟:
　　第一，因为我是唯一的外资代表，所以我经常和渤海分享海外银行业的经验和实践。我举一个例子，我曾多次提出，要建立健全有效的人才选聘和激励约束机制，在今年9月召开的董事会会议上，我提议要加强渤海银行选人用人机制的市场化程度，推动完善激励约束机制，因为现在银行业的发展，无论是服务还是产品，都在这个数字化时代和强调大数据的环境下，日益复杂精细和分工清晰，所以银行从业者需要专业化，拥有专业的资格和相关的工作经验。只有更为市场化的选人用人及激励约束机制，才可以吸引到更多人才，为其创造更好的施展空间。很欣慰渤海结合了实际情况和我的建议，在朝这个方向努力，是个很好的开端。
　　第二，就是董事会的协同协作。在加入渤海之前，我已在渣打中国的上海总部工作了四年多，在大陆工作也有十多年了，慢慢的对国内的金融环境、中国商业文化及市场惯例有了了解，让我更接地气。在与渤海的同事一起工作时，我也可以领会到渤海因为股权多元化而形成的文化特色，所以与中方董事和高管人员的沟通经过逐步的磨合，成功建立了求同存异的协同协作关系。
　　在这个方面，我也举一个例子，在审议渤海董事会议题之前，我会对相关资料研究分析，若有问题及意见和建议，一般会在会议之前以书面方式反馈给高管层，保持充分的事先沟通。会议期间，也经常再对审议及报告事项提出意见和建议。有些建议被渤海采纳并落实到日常经营之中，例如，基于金融脱媒，息差收窄，银行赚钱是越来越不容易了，我多次在董事会上提议渤海应审慎开设分支机构，缩减办公用房，精简人员编制，加大对信息科技的重视和投入等。渤海积极吸收了我关于科技赋能和降本增效的理念，虽然不是我的每一个建议都受到其他董事和高管层的认同，但我也理解他们的立场和看法，也为自己能够为渤海做出贡献而高兴。  [12-20 16:53]

冯载麟:
　　第三，自2010年8月任职至今，我一直相信要亲力亲为才可以发挥董事这个角色的职能，亲自出席了渤海董事会及相关的专门委员会的全部会议，无一次缺席或授权。坚持亲力亲为，让我了解和掌握更多的一手信息，使我在会议的过程中更有底气，也有利于提高董事会决策的有效性。
　　在这方面，我也举几个例子，我全程参与了渤海银行第二（2011-2015）、第三（2016-2020）个五年战略规划的制定、评估与修订，出席了各项工作会议，就渤海的长期愿景、市场定位、战略目标、资本金补充、上市准备等提出了不少意见和建议。我也积极推动渤海与渣打的业务合作，多次率渣打集团财务和风险管理的高管赴渤海访问，交流双方在这方面的进展。  [12-20 16:54]

冯载麟:
　　此外，我也一直努力推动两家银行在社会责任等领域的合作，我曾多次邀请渤海参与渣打发起的“看得见的希望”主题公益活动，多次协调组织渤海同事参加渣打香港马拉松比赛，这些活动也在不同层面加深了两家银行的合作。
　　特别要说明的，我只是全体15位董事的一个代表，他们跟我一样，都在积极努力为渤海的发展建言献策，特别是推动渤海构建健全且符合自身发展的企业治理机制，改善内控制度和风险管理体系，以确保渤海的可持续发展。
　　谢谢大家，我就说这么多，时间留待大家就感兴趣的问题提问。谢谢！  [12-20 16:54]

中国金融家记者:
　　您好，我是中国金融家记者。我们知道业务营运是银行体系运转的必不可少环节，涉及到银行业务的方方面面，客户在前台办理的业务都少不了背后业务营运体系的运转，我想请问渤海银行后台大集中的营运模式是如何提高效率、降低成本和防控风险的？谢谢。  [12-20 17:03]

赵志宏:
　　这个问题有请我行业务营运部许萍总经理回答。  [12-20 17:05]

许萍:
　　好的。早在2006年建行伊始，渤海银行就借鉴战略投资者——渣打银行的先进营运技术和经验，按照以客户为中心、后台集中运作的方式，在总行建立了覆盖账户管理、金融市场、客户服务、财务处理、系统掌控、贸易结算、授信执行、资金交易等业务的操作后台，初步搭建起业务处理大集中的运营模式，在承担操作风险管控与服务支撑职能的基础上，通过后台的集中运作，减少了前台人员操作，为客户提供快捷、高效的服务。
　　在之前，银行同业普遍的营运模式是将各类业务处理分散在营业网点。一方面，前台人员精力主要投入于复杂、繁琐的业务处理，无法为客户提供更多的专业咨询、知识普及、风险提示等服务职能；另一方面，“网点一手清”业务处理方式，对前台人员业务素质要求高，培训难度大、周期长，人力资源无法有效控制及充分配置；
　　再有，也是最重要的一点，一线人员及网点业务权限过大，一旦出现个人品德、风险意识、业务素质方面的缺失，极易造成重大风险隐患。正是基于这些方面的考虑，渤海银行自开业初期即成为业内先行者，在渣打银行经验的基础上，逐步打造出适应我国银行业务特点的后台大集中营运模式。
　　  [12-20 17:06]

许萍:
　　渤海银行实现了适合自身特点的升级改造。在坚持后台大集中先进营运管理理念的同时，渤海银行根据自身的特点，利用信息技术手段不断进行管理方式的升级改造。首先，以机制建设为抓手培养合规文化。分别从人员聘用、汇报关系、岗位认证、绩效考核等方面，对各级营运管理人员实行垂直管理，实现分支机构营运管理人员在人财物方面的相对独立，有效防范“内部人”控制的风险。垂直化的营运管理机制强化了一级管一级，下级对上级负责的风险管理职责，合规文化得到全体营运人员一致认同并遵照执行，同时能够将营运业务流程和操作处理中存在的问题迅速反馈至总行，切实提升营运风控管理效能。其次，自2013年开始启动了以“业务集中处理、风险集中管控、共享后台服务”为特征的集中作业平台建设，实现了营运主要业务集中作业全覆盖。第三，通过集中作业平台、风险监测平台、印控仪管理平台、营运综合管理系统等建设，实现了异常会计操作行为的风险识别、监测评估、整改跟踪及报告揭示,实现了业务交易流程的电子化信息整合，持续完善“人控+机控+技控”的全方位营运风险防控体系，建立起营运数据与金融产品、业务系统和管理流程之间的关联，为持续探索并深入开展的营运数据分析应用提供基本保障。  [12-20 17:06]

许萍:
　　渤海银行不断完善的后台大集中营运模式带来显著效果。首先，后台大集中的营运模式下，总行可以自行主导，持续完善系统、细化操作标准、明确业务规则，使提升业务效率、降低差错的措施变得更易施展和实现。例如，远程授权业务人均单笔任务处理时长由原来的42秒缩短为29秒、效率提升了45%，贷款作业时长由每笔8.5分钟缩短至5.5分钟，效率提升了55%，开户业务由2个工作日到现在只需45分钟。与之相匹配的是差错率的不断降低，远程授权业务差错率由0.39%降低到0.15%，贷款集中作业差错率由原来的0.47%降低为0.31%，账户集中作业差错率由原来的16.55%降低到1.25%，处理质量分别提升了1.6倍、1.5倍、12.2倍。  [12-20 17:07]

许萍:
　　其次，集中作业模式为不断运用技术手段整合、优化账户业务流程提供了更多的可能性。一是大力发展电子渠道预约开户业务，已开通官网填单、微信公众号预约开户，支持企业在线填写开户申请和银行在线预审核，使企业开户做到“一次性办结”，为小微企业开通了绿色通道，实现100%电子渠道预约办理，落实“开户时间承诺制”；二是整合优化开户业务流程，客户填写表单从原来的10份减少到4份，加盖印章由10枚降低到5枚，客户在网点的等待时长较之前缩短53.1%，有效提升了客户体验；三是提升账户审核水平，通过将工商数据嵌入开户流程，解决交叉验证企业身份信息的难题，真正做到让数据多跑路、让客户少跑路。
　　第三，后台大集中营运模式有效防控了风险。目前，具有标准化特征的汇款业务、柜面业务、贷款业务、同城票据交换及支票影像等采取集中化处理方式已成为银行同业的共识和普遍做法，这极大地降低了业务差错率和操作风险的发生。但是将单位结算账户的开户、变更、销户纳入总行集中作业管理，渤海银行仍走在同业的前面。单位结算账户业务政策性强、风险度高、规范性差，成为造成票据诈骗案件、存款丢失案件的薄弱环节。渤海银行将单位账户业务实现集中作业，相当于为每一个网点配备了一名业务专家，从根本上解决了基层政策掌握不全面的问题，减少了客户重复提交资料、反复修改的环节。
　　  [12-20 17:08]

许萍:
　　当前，渤海银行的营运管理体系已经将风险控制条件内置为系统业务处理规则，实现了任务随机分配、互斥岗位控制和业务环节分离，降低了人为干预，提高了“机控”能力；完善了营运业务处理的规范化和标准化，形成规模效应，降低了运营成本；优化了人员配置，挖掘岗位复用潜力，释放柜面营销潜能，有效支持网点由交易核算型向服务营销型的转变。  [12-20 17:08]

中国经营报记者:
　　您好，我是中国经营报记者。我们知道，在今年改革开放40年之际，国家做出了进一步扩大金融领域开放的战略部署，渣打银行早在10几年前入股渤海银行。我想请问，在今天看来，渣打银行的这种选择是不是正确，给中国银行业提供了哪些经验和借鉴？ 谢谢。  [12-20 17:16]

赵志宏:
　　这个问题请我行董事、副董事长、渣打银行的冯载麟先生来回答。  [12-20 17:16]

冯载麟:
　　以发起人的身份介入，渣打持有渤海19.99%的股权，是仅次于天津泰达投资控股有限公司的第二大股东，也是渤海银行唯一一家境外战略合作伙伴。渣打与渤海银行从2004年7月开始就投资入股事宜展开谈判，同年9月达成意向，2005年9月双方签署“发起人协议”，渣打集团通过其全资香港子公司渣打银行（香港）有限公司正式成为渤海银行唯一的外资战略投资者，出资1.23亿美元，持股比例19.99%，临近当时外资持股中资行20%的上限。
　　当时那段时间也是外资金融机构战略入股中资银行的全盛时期：中国的商业银行彼时几乎无一例外地引入了外资银行参股。但在我看来，渤海与渣打的“联姻”有别于其他。首先渤海银行的特别之处在于，他是一家全新的银行，具有新银行的后发优势，比如没有不良资产包袱，没有冗员负担等，这在中资银行很罕见。因为是以发起人身份介入的，渤海银行自组建时就引入了渣打的流程、技术、公司治理、风险管理制度。由于是新银行，中外资双方在文化、理念上的磨合成本比较低，渤海对于渣打风险管理文化的植入比较容易接受。  [12-20 17:17]

冯载麟:
　　作为渤海唯一的战略投资者，在筹建期间，渣打动用全球资源，派出近100人的团队，向渤海银行提供全方位的支持，派出人数与渤海本地的团队人员数目相当。可以说我们跳过了磨合阶段，而是从一开始就合作了。这100人团队涵盖各个核心业务领域，包括科技系统、运营、风险管理、企业银行、零售银行、国际金融市场、审计等。2006年渤海刚开业时，执行层面有12名高管由渣打方面派驻，其中包括主管批发银行业务和零售银行业务的两名副行长以及首席风险官。
　　相处十三年，除了在公司治理、战略规划上，渣打把国际化的理念和经验和渤海银行分享之外，我认为矩阵式、垂直独立的风险管理，尤其是信用风险管理架构是渣打带给渤海银行最重要的东西。渤海开业初期就参考渣打集团的结构，建立了按业务条线的矩阵式组织架构，搭建了垂直独立的风险管理体系，对信用风险、市场风险、操作风险、流动性风险等各类风险分类管理；对公司、零售、同业的风险敞口统一管理；对驻在分行的风险管理团队任用、调配和考核由中央垂直管理，保证了风险管理体系的专业性和独立性。
　　渤海银行2006年初正式对外营业，在开业之初即引入了渣打银行的操作风险管理理念，包括三道防线管理模式、以3K（关键控制标准KCS、关键控制自我评估KCSA、关键风险指标KRI）为代表的管理工具等植入渤海银行的操作风险管理实践之中。
　　第三，渣打集团在全球金融市场上积累的管理架构、运营模式和产品开发的经验，某种程度上也植入进了渤海银行。比如，之前提到的业务营运大集中的模式。再比如，在营业网点的建设和经营上，开业之初的渤海银行，采用了在渣打已经考证可行的理念，设立了开放式业务低柜区，拉近银行与客户间的距离，让老百姓觉得银行不再是高高在上，遥不可及。这在当时的银行同业中，也是领先的。  [12-20 17:18]

第一财经日报记者:
　　您好，我是第一财经日报记者。我的问题是关于战略规划的。请问，渤海银行的三个五年规划是如何制定出台的？又是如何保证其执行和落实的？ 谢谢。  [12-20 17:21]

赵志宏:
　　好的，这个问题由我来回答。渤海银行从成立之初,清楚地认识到战略管理能力是一家银行最具价值创造力的核心能力，正确的战略方向带来的价值是巨大的、长远的。因此,坚持以规划引领各项业务发展，先后完成了“一五”（2006-2010年）和“二五”（2011-2015年）两个五年发展规划，正在实施“三五”（2016-2020年）规划。  [12-20 17:21]

赵志宏:
　　一、规划引领，找准阶段发展定位。
　　战略规划既为董事会决策和管理银行提供了依据，也为管理层经营银行提供了方向和目标。渤海银行根据初创期、发展期和转型期的特点制定了适合自身发展阶段的规划蓝图。在初创期，渤海银行面临的是一家新诞生银行被市场认可的巨大挑战，面对的是同业的激烈竞争，在当时即使最晚成立的全国性股份制银行也比渤海银行早十年，担负的是全国性股份制银行定位的殷切期望。重复别人的老路，还是找准定位迎头赶上，成为渤海银行在第一个规划期面临的发展路径选择。经过充分论证，凝聚全体股东和渤海人的共识，发出了“先行先试先发展，创业创新创未来”的豪迈呼声。在借鉴渣打银行垂直独立的风险管理体系、后台大集中的业务营运体系和流程银行管理模式的同时，除了传统业务，开展以投行业务为先的综合化经营，建立了一定的产品创新能力；在金融市场业务领域成为第一家实现结售汇综合头寸正负区间管理模式的银行，这些标志着渤海银行在国家新一轮金融改革和创新背景下迈出了重要的一步。
　　在“一五”末，渤海银行初步形成了全国性分支机构网点布局，初步形成了各类产品体系和客户群基础，各项业务规模增长迅速，盈利能力逐步提升。第二个五年规划，渤海银行定位为发展期，提出全力推动管理变革和业务创新，夯实管理基础，完善业务资格，拓展分支机构，创新产品服务，抢抓市场机遇，实现了业务规模和盈利收入增长幅度远超同业的发展奇迹，同时保持了资产质量的持续稳定，建立起一定的核心优势，为渤海银行进一步转型发展奠定了坚实的基础。近年来，面对错综复杂的外部环境，渤海银行把握市场发展趋势和银行业变革趋势，规划了未来五到十年中长期发展目标，确立了成为“最佳体验的现代财资管家”的长远发展愿景，业务模式定位于“投行与资管为特色的综合性银行”，明确了通过特色化、综合化、数字化、国际化四大抓手，持续推动批发银行投行化和数字化的整体转型；推动金融市场业务向以资产管理和资金交易为主的资本中介中心转型；推动零售银行精耕细作，打造针对“压力一代”“养老一族”的特色业务模式。  [12-20 17:22]

赵志宏:
　　二、充分论证，编制规划科学有效。
　　从“一五”到“三五”，渤海银行编制规划坚持高起点，均聘请了国际知名咨询公司作为规划编制的项目顾问。坚持科学规划，每期的规划编制都要历时一年左右的时间，充分论证。以“三五”规划编制过程为例，由董事长亲自担任规划编制工作领导小组组长，组成若干调研组，不仅深入分支机构开展调研，还对同业进行调研，对标国内外众多的领先实践，进行了近70场超过120人次内外部访谈、5314份在线问卷调查和对15家企业客户和金融机构客户的需求调研；先后两次召开有股东代表、董监事和监管机构代表参加的中高层管理人员发展战略研讨会，规划最终经董事会审议通过。
　　坚持连续性，新的规划都要在上一期规划执行情况和优劣势分析基础上进行，保证了从打造“精品银行”，到“卓越体验”服务的银行，再到提供精益金融服务银行经营理念的一致性，保证了从“诚信、远见、开放、创新、关爱”到对客户“客户为先”、对市场“开放创新”、对组织“协作有为”、对员工“人本关爱”的企业文化理念的一脉相承。  [12-20 17:22]

赵志宏:
　　三、跟踪调整，执行规划落实落地。
　　在规划执行期间，渤海银行坚持动态分析经营环境，及时了解规划执行情况，为战略规划有效执行提供保障机制。平时，结合商业银行面临的最新经营形势,分析解读当前经济和金融热点问题，定期形成分析报告，为领导层提供决策参考；每年对规划执行情况进行跟踪调研,从主要指标完成情况、战略举措实施进展情况以及同业对比等几个方面进行分析总结，形成了规划执行情况报告提请董事会、监事会审议。
　　截至2017年末，渤海银行资产总额达到10026亿元，存款余额5821亿元，贷款余额4649亿元，自开业首年（2006年）至2017年末，这三项指标的年均复合增长率分别达46%、45%和46%；截至2017年累计实现营业收入1181亿元，年均复合增长率达54%；渤海银行开业次年（2007年）即实现盈利，截至2017年累计实现净利润349亿元，年均复合增长率达65%；目前已在全国设立了30家一级分行、27家二级分行，并在香港设立了代表处，分支机构网点总数达到248家。  [12-20 17:23]

主持人:
　　时间关系，本场发布会到此结束！感谢发布人的精彩介绍，感谢各位记者朋友的出席，也感谢中国经济网的文字直播。  [12-20 17:26]