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人保大手笔为总公司和31家分公司招聘精算人员原因何在?

2020年05月12日 13:29    来源: 新浪财经综合    

  原标题:人保大手笔为总公司和31家分公司招聘精算人员,你知道为什么吗

  来源:慧保天下

  新车销量持续下滑,叠加车险综改等因素,财险公司股东大多陷入焦虑和彷徨,一波接一波股权转让,一茬接一茬的更换总经理,换的根本停不下来,曾经看对眼儿时的惺惺相惜转眼就被残破的报表暴击万点。

  一把手上台通常惯例要烧三把火:

  第一把火,找个响当当的咨询机构来一个漂亮的战略规划PPT,务必有高度有格局有远见,阐述个人的施政纲领;

  第二把火,“三定”走起来,全体小伙伴起立,咱们排排坐、分果果,我一个、你没有;

  第三把火,吃到果果的小伙伴们,统一思想开启转型之路,诗和远方的转型必须砥砺前行。

  “没有组织架构的变革,就没有商业模式的变革”,所以三把火其实质归于一把——组织架构调整。“三定”就是这把火,是对公司各类流程的优化,更是对公司资源支配权的摆布;“三定”的核心不是张三、李四谁来当部门总经理,而是对现有资源流程的重构和再组合,直接决定着公司运行的效率,顺畅的架构1+1>2,蹩脚的架构1+1<2。

  三把火烧完后,绝大部分公司会回到既定的轨道上惯性向前,一切都归于平静。但是在火焰和挣扎中,我们能看到行业的发展趋势,隐约感受到大咖们渴望的变革方向。

  一

  组织架构变革的终极目标是达成“以客户为中心”,需要产品匹配、服务助力、战略引领

  “客户决定存亡、观念决定一切”。财险业此前无疑是“以产品为中心”,资源、架构和管理都以产品线为基础来搭建,一个客户的多种需求会由多个部门并行满足,产品线之间可能会出现利益分割引致的博弈,影响内部效率和外部客户体验。

  比如摩托车组合业务,车险亏钱、意外险赚钱,你说做不做?产品线之间必有一场血雨腥风。

  随着客户消费意识觉醒,行业开始向“以客户为中心”转变,客户直面一个端口,公司自行整合协调内部资源满足客户的需求。“以客户为中心”的转变不是虚无缥缈的口号,要有组织架构支撑、有工具赋能、有产品匹配、有服务助力,让客户切实体验到中心感。

  从架构角度而言,“个团分设”是最直接的以客户为中心组织架构,以平安产险为代表,阳光产险、大地保险都采用这种模式。大体架构是“两个核心事业群+共同资源中心+战略重点+个性化配置”:

  ● 两个核心事业群:个人客户事业群和团体客户事业群,分别对个人和团体客户提供承保、理赔、服务、防灾、续保等一条龙系列服务。

  ● 共同资源中心:涵盖财务、人力、办公室、企划等中台部门,负责为前台部门提供可复用的功能支撑。

  ● 战略重点:各公司阶段性战略重点,比如平安的科技、大地的信保、阳光的智能定价,代表着公司的核心战斗力,类似于公司体内的孵化引擎,是公司可持续发展的发动机。

  ● 个性化配置:个别公司还设立了产品中心和客户服务中心等功能板块,将前台客户的服务支持继续细分管理。

  于公司而言最底层的是理赔、客服等基础服务,中间层是保险产品,最顶层是面对客户的销售渠道,客户通过各渠道接触点进入公司的流程,购买产品获取服务,资源调动自上而下,渠道可以向下调配产品和服务资源,中层产品部门可以调配基础服务资源,全系统向顶层客户服务。

  所有的凌乱和苟且留在公司内部处理,公司各层级的资源围绕客户转,可以顺畅调动、自由组合、有效运作。“个团分设”是达成这一目的一种架构选择,并不是唯一的路径。

  用户不关心过程,只关心结果;不关心技术,只关心体验,所以用户体验才是我们的终极要义。这个要义之下,组织里谁最应该有话语权?不是保费大户、不是财务大臣,必须是最贴近客户的组织节点。

  江湖据传蚂蚁金服前端产品开会的时候,一般会有二三十人到场,其中一二十个都是做技术的同学,在会上,他们一律不需发言只是拿本子记。做前端产品的同学需从改善用户体验的角度出发,提出需求,做技术的同学负责实现。

  二

  车险竞争的利器仍然是价格,精髓是定价能力高下,定价职能向产品条线前置成必然

  这两年车险市场哀鸿一片,外有消费退潮、内有车险综改,连人保老大哥都喊出了车险业务占比降至四成的惊悚目标。但车险巨大的存量市场、稳定持续的现金流、小额分散的业务性质、分摊成本的功能属性,决定了短期内车险依旧是个必选项。

  必选项面临着新挑战,车险综改对公司车险经营“快”和“准”的要求快速提升,全行业依靠车险赚钱的日子已经远去,在充分竞争的市场下,老套路老经验老打法,统统失效;强大定价能力支撑下的车险经营才能换来一片艳阳天。

  车险定价资源怎么摆布?产品定价是精算部的两大职能之一,此前一直养在深闺人不识,但随着环境的快速转变,大部分公司已经意识到了车险定价的重要性,定价职能的摆布成为公司“三定”的重要一环,最大限度的降低压舱石险种的内耗和沟通成本。

  行业形成的共识是将车险定价功能前置,一大批专业的定价精算师走向车险条线。

  模式一:精算部仅保留1-2名定价人员负责理论研究工作;车险部设立定价职能板块,充实精算力量,负责精算建模、落地及价格、费用政策制定工作,定价职能前置,提高对市场的快速反应能力。

  模式二:精算部的定价职能完全剥离,成立独立的定价中心,应对车险综改下精准定价的需求。阳光财险的智能定价中心,就是全面剥离型终极模式的典型案例,从模型到应用落地一体化管理;同时承载大数据应用功能,简而言之,是公司的数据技术引擎。

  目前,依然有很多公司的定价职能沉淀在精算部,前端业务部门缺乏模型落地的专业力量支撑。随着车险费改的深入,这种弊端和内耗将被快速放大,直接制约前端展业效率,一个价格都报不明白的公司何来服务和发展?

  行业定价人员是极其稀缺的资源,加之近两年中精考试暂停,精算人才处于存量时代,全国获得中国非寿险精算师资格200余人。大公司的嗅觉总是最灵敏的,除了总部架构的梳理和调整外,分支机构端的力量延续和架构衔接也在悄然推进。今年3月,人保大手笔为总公司和31家分公司招聘精算人员,抢占资源。

  三

  渠道着力点决定了你将收获什么样的客户:要移动电网直达客户的长期趋势,还是传统车商的短期优势

  汽车消费的一轮火热,催生了车商渠道,但在新车销量萎靡的大趋势下,回归主业相当艰难,保险行业成了4S店薅羊毛的重点,而且还是承保、送修两头薅。用送修和高费用换新车保费的模式在一段时间内会惯性持续,但它一定不是未来的样子,这种扭曲的商业模式一定会改变。

  疫情就是一次大考,大考之后必有大变革。最大的变化来自消费者,全民坐月子的时间中,六七十岁的老奶奶熟练使用美团买菜和多点购物,所有活动瞬间都实现了线上化,消费者对线上渠道的信任度快速提升。

  于保险而言,信任本身就是激发保险需求的第一关,“线上为王、移动为王”的时代被疫情带出了加速度。

  集体共识的达成,往往是趋势的拐点,红利只属于先于共识而行动的人,当然也要承担“谁先变、谁先死”的风险。渠道资源中,是不是可以分分朝阳与夕阳?渠道的架构是不是需要调整?资源分配是不是可以有所倾斜?

  城头变幻大王旗,大变革的动荡时期,一个周期转换中可能已经换了几个山头大王,匆匆间考验的是领导人的决断力、前瞻性、责任心,旧模式一定还能继续跑,但一定跑不出基业长青的百年老店。

  四

  别想了,中台不是千亿以下保费的你的菜,沉下心来日拱一卒地推进数字化转型吧

  忽如一夜春风来,千家万户上中台。中台已经成为开门迎客、干事创业的必备良品。你真的需要一个中台么?你需要多大的成本建一个中台?你有多少企业级复用功能值得抽象?咱也不敢说、咱也不敢问,领导拍板上!

  保险行业每年投入大量人力和资本开发系统,但几乎每个从业人都在抱怨公司系统烂,问题在哪里?显然大家是选了一块肉骨头来啃,用钱能解决的从来都不是问题,我们一直忙着技术崇拜,却忽视了IT治理,就像一列复兴号跑在你家村头的土路上,拉风是拉风,就是速度差点儿意思。

  数字化转型是个相对现实的选择,根本问题依然是组织和分工的问题。如果把一个公司数字化转型的重担全部压给信息部,这个转型注定失败。公司向外要以客户为中心,向内要以用户为中心,数字化转型的内部用户就是业务条线。“业务部门+产品经理+信息部门”,从需求到翻译再到实施,环环相扣。

  数字化转型的战斗中,业务部门是指挥部,要对业务流程有清晰的梳理,对每个接触点效率有科学的评估,知道问题的症结在哪里;信息部门是大后勤,规划整体系统框架,启用合适的技术匹配需求。

  简单地说,业务部门规划炸掉三点钟方向的碉楼,信息部门负责匹配武器。明明需要用导弹的射程,你上了手榴弹,板子打在信息部身上;碉楼方向判断错误板子打在业务部门身上。

  数字化转型是系统工程,目前通行做法大多用兼职的小组、委员会形式来分配任务、推动落地,这种模式下大家身在曹营心在汉,自己的小九九打的火热,推进大多无疾而终。

  也有一些公司进行了一些不错的尝试,譬如阳光财险,车险定价、非车险发展、产能提升,精准把握了未来产险发展的命脉,在组织架构中用核心战略推动中心,专职推动重点战略。

  太保集团建立了“数字化能力中心”,这并不是集团的IT部,而是专职负责集团下各数字化业务的整合、孵化和研发,落实“数字太保”的战略;“数能中心”进行集团层面的产品研发,调动子公司资源,寻找业务价值及效率最大化的方案。

  所有的技术、手段、服务、策略,只有在顺畅高效的组织架构下才能物尽其用、人尽其才。那么,拷问灵魂的问题就是,你的“三定”是玩真的么?

(责任编辑:蒋柠潞)


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2020-05-12 13:29 来源:新浪财经综合
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